El artículo Project Management Office (PMO) KPI’s (Polarisoft, 2014b) define PMO de la siguiente manera:

“Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es un grupo interno en una organización que asegura que los proyectos sean ejecutados y completados exitosamente, y dentro del presupuesto”.

La Guía del PMBOK (PMI, 2013a, p. 11) define PMO como:

“Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una estructura de gestión que estandariza los procesos de gobierno relacionados con el proyecto y hace más fácil compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas.”

En ambas definiciones se ve que es común la descripción de la PMO como un grupo o estructura funcional dentro de una organización que asegura o propende por la eficacia y eficiencia en el ámbito de gestión de proyectos. De acuerdo con cifras del informe Pulso de la Profesión de PMI: The High Cost of Low Performance (PMI, 2014, p. 14), las investigaciones realizadas indican que el porcentaje de empresas que reportan tener un PMO se mantiene en un 69%.

1.1 Tipos de PMO

Existen diversos tipos de PMO, definidos básicamente por la influencia y grado de control sobre los proyectos en el ámbito organizacional (PMI, 2013a). De acuerdo con el informe Pulso de la Profesión de PMI: marcos de trabajo de la PMO (PMI, 2013a, p. 6) los tipos más comunes de PMO, en la práctica hoy, son: PMO unidad organizacional, PMO específica del proyecto, Oficina soporte de proyecto, PMO empresarial, Centro de excelencia. (Figura 1).

PMO unidad organizacional: proporciona servicios afines para respaldar una unidad o división de negocios dentro de una organización, incluidos entre otros la gestión de carteras, gobernanza, respaldo operativo de proyectos y utilización de recursos humanos.

PMO específica para un proyecto: brinda servicios relacionados con un proyecto, en calidad de entidad temporal establecida para respaldar un proyecto o programa específico. Puede incluir la gestión de datos de apoyo, la coordinación de la gobernanza y presentación de informes y actividades administrativas para respaldar al equipo del proyecto o el programa

Oficina de soporte: proporciona los procesos que faciliten un apoyo continuo para las labores de gestión del proyecto, programa o cartera en toda la organización. Aplica la gobernanza, procesos, prácticas y herramientas establecidas por la organización y brinda un apoyo administrativo para las labores del proyecto, programa o cartera dentro de su dominio

PMO empresarial: es la PMO de más alto nivel en las organizaciones que cuentan con una. Se encarga con frecuencia de alinear las tareas de proyectos y programas a la estrategia corporativa, establecer y asegurar la adecuada gobernanza empresarial y ejercer funciones de gestión de carteras para garantizar la alineación de la estrategia y la realización de beneficios.

PMO centro de excelencia: Respalda las tareas de los proyectos al equipar a la organización con metodologías, estándares y herramientas que permiten a los gerentes de proyecto entregar mejor los proyectos. Aumenta la capacidad de la organización mediante la aplicación de buenas prácticas y un punto de contacto central para los gerentes de proyecto.

Así mismo, Casey & Peck (2001) establece que hay tres tipos de PMO a saber: Estación Meteorológica, Torre de Control y Pool de Recursos.

La PMO del tipo Estación Meteorológica aborda la necesidad de los ejecutivos de las organizaciones de saber que está sucediendo con los proyectos en los cuales  han invertido su dinero, mediante la generación de reportes (dirigidos a los ejecutivos o cualquier otra persona que tenga esta necesidad de información) de desempeño y eventos, sin influir en la dirección del proyecto. Esta PMO puede incluir funciones de mantenimiento de una base de datos de lecciones aprendidas, archivos históricos de otros proyectos y elementos de acción.

La PMO del tipo Torre de Control aborda la necesidad de mejorar la gestión de proyectos en aquellas organizaciones donde existen problemas relacionados con: entrenamiento, metodologías, no aplicación o documentación de lecciones aprendidas, uso no estandarizado de herramientas y sistemas. La PMO tipo Torre de Control hace posible la mejora en la gestión de proyectos mediante las siguientes funciones: establece, refuerza y mejora estándares para la gestión de proyectos, desarrolla metodologías y procedimientos para seguir los estándares, entrenamiento y capacitación.

La PMO del tipo Pool de Recursos aborda el problema de las organizaciones que adolecen de falta de personal calificado como directores de proyectos, mediante la disponibilidad de un inventario de recursos calificados en gestión de proyectos. La gestión de la PMO es evaluada según desempeño de este pool de recursos.

1.2 Funciones de la PMO

De acuerdo con el informe Pulso de la Profesión de PMI: Marcos de trabajo de la PMO (PMI, 2013b, p. 7) las siguientes se pueden considerar como las funciones primarias de una PMO (ver Figura 1):

Principales tipos de PMO y sus funciones primarias Fuente: (PMI, 2013c)

Figura 1. Principales tipos de PMO y sus funciones primarias Fuente: (PMI, 2013c)

  • Estándares, metodologías y procesos: definición de metodologías, definición de indicadores, desarrollo y mejora de procesos.

  • Gestión de entrega de proyectos/programas: definir objetivos de negocio, gestión de recursos, gestión de programas/costos/alcances, gestión de resultados, gestión del riesgo, gestión de interesados, gestión de las comunicaciones e integración de proyectos.

  • Gestión del portafolio: priorización, alineación estratégica, informes de portafolio, gestión de la distribución de recursos, análisis de oportunidades de inversiones, gestión de riesgos, rastreo/presentación de informes sobre la realización de beneficios.

  • Gestión del talento: entrenamiento, carrera y desarrollo profesional, desarrollo  de habilidades y capacidades, y acreditación de calificación/certificación.

  • Gestión de la gobernanza y el desempeño: información de desempeño, escalamiento de incidentes, distribución de información, indicadores, cumplimiento, gestión financiera, gestión del desempeño de la PMO.

  • Gestión del cambio organizacional: satisfacción de los clientes/interesados, manejo de la resistencia, evaluación de la preparación, gestión de los interesados, comunicaciones.

  • Administración y soporte: herramientas (abastecimiento/implementación/soporte), consultoría, soporte de IT/IS.

  • Gestión del conocimiento: definición de políticas de gestión del conocimiento, gestión de la propiedad intelectual, lecciones aprendidas, gestión de contenidos y colaboración.

  • Planificación estratégica: confirmación de prioridades estratégicas, definición de objetivos de negocio y alineación con iniciativas, análisis del entorno y análisis de oportunidades.

1.3 Key Performance Indicators (KPI) de una PMO

El artículo Project Management Office (PMO) KPI (Polarisoft, 2014b) indica que los Key Performance Indicators o Indicadores claves de desempeño (KPI) ayudan a las organizaciones a definir sus objetivos y a medirlos en contra de los KPI. Los KPI de una PMO son de gran relevancia dado que permiten a las organizaciones determinar si la PMO aporta el valor esperado por la organización y demostrar que la PMO vale la pena y cuan eficaz es. Este mismo artículo señala que los KPI, deben ser siempre medibles financieramente e indica los siguientes cinco tips para establecer unos KPI adecuados en las PMO y tres ejemplos de posibles KPI para una PMO:

  • Los KPI de una PMO deben enfocarse: con demasiados KPI es muy probable perder el enfoque sobre lo que se está tratando de alcanzar. Los KPI deben mantenerse balanceados, medibles y enfocados, representativos de como el desempeño de la PMO es crítico para el éxito global de la organización.

  • Los KPI de una PMO deben reflejar lo que se hace: de acuerdo con el tipo de PMO y de organización, las funciones de una PMO pueden variar ampliamente, un mismo KPI no es aplicable para todas. Cuando se establecen los KPI se debe asegurar que ellos midan las funciones centrales de la PMO. Por ejemplo si la función principal de la PMO es el entrenamiento, se debe medir horas de entrenamiento contra número de directores de proyectos certificados dentro de la organización.

  • Lugar para las métricas suaves: las métricas suaves pueden usarse para ilustrar como la existencia de la PMO impacta el resultado final. Por ejemplo una PMO que entrena un número de directores de proyecto está ayudando a esos directores de proyectos a entregar más eficientemente, lo cual en última instancia tiene un impacto positivo sobre los resultados finales.

  • Colaboración: los líderes de la PMO deben trabajar con los interesados  para acordar como se puede medir la eficacia de la PMO. El líder de la PMO deben comprender qué clase de ROI la organización espera y establecer esa función en la PMO. Esta expectativa de ROI puede cambiar a medida que cambian las necesidades de la organización, la función de la PMO debe permanecer expectante para adaptarse al cambio y medirse contra este.

  • No deje los KPI en el armario: una vez se hayan acordado los KPI la PMO necesita poner en marcha un proceso para localizar, recolectar y hacer seguimiento a los datos. Se necesita revisar el desempeño sobre una base regular. La comparación de datos mes a mes, o año a año es una poderosa manera de demostrar la efectividad de la PMO. Usando las herramientas disponibles, la PMO está en mejor posición para suministrar cuadros de mando efectivos y reportes que represente realmente el desempeño del KPI.

Los siguientes son tres ejemplos de posibles KPI para un PMO (Figura 2):

  • Oficina de Gestión de Proyecto KPI ROI (return of investment): el ROI es un KPI importante para la alta dirección, sin embargo es un poco más difícil de medir para una PMO. La PMO establece un marco de referencia en el cual se construye el éxito, por lo cual este KPI es una métrica suave que muestra la influencia de la PMO en el desempeño global de la organización.

  • Oficina de Gestión de Proyecto KPI Time to market: este es un KPI fácil de construir. La PMO debe incrementar la velocidad a la cual los proyectos son entregados mejorando así el tiempo de lanzamiento al mercado. Lo mismo sucede con un mejor cumplimiento del cronograma de los proyectos que ayuda a asegurar que el producto cumpla con su fecha de lanzamiento.

  • Oficina de Gestión de Proyecto KPI Resource Utilization: una PMO eficaz asegura que el tiempo está siendo utilizado de la manera más eficiente posible, mediante la asignación de recursos a las tareas que son más adecuadas para ellos. La construcción de un KPI en torno a este principio hará énfasis en el valor que la organización recibe de sus propios recursos.

PMO KPI

Figura 2. PMO KPI Fuente: Adaptado de (Polarisoft, 2014b)


Referencias bibliográficas

Casey, W. y Peck, W. (2001). Choosing the right PMO setup. Recuperado de http://www.elg.net/articles/choosing-right-pmo-setup/.

Polarisoft (2014b). What is a Project Management Office? Recuperado de http://www.polarisoft.com/

Project Management Institute. (2013a). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (5ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Project Management Institute. (2013b). Pulso de la Profesión de PMI: Marcos de trabajo de la PMO. Recuperado de: http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/Spanish/pmo-frameworks-report.ashx

Project Management Institute. (2013c). Pulso de la Profesión de PMI: In-Depth Report. The Impact of PMOs on Strategy Implementation. Recuperado de http://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/PMI-Pulse-Impact-of-PMOs-on-Strategy-Implementation.ashx

Project Management Institute. (2014). Pulso de la Profesión de PMI: The High Cost of Low Performance. Recuperado de http://www.pmi.org/~/media/PDF/Business-Solutions/PMI_Pulse_2014.ashx

 

https://www.uci.ac.cr/articulos/propositos-ano-nuevo-no-plan-desarrollo-personal/Por Ing. Alberto Redondo Salas, MAP

Facilitador del curso Planeamiento y Análisis estratégico de la empresa (Desarrollo de los Programas y Portafolios de la Empresa) en el Programa de Maestría en Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional.