En la actualidad existen una gran cantidad de modelos de madurez en gestión de proyectos. Como se pueden observar en el Cuadro No. 1, Ibbs y Kwak (2000) definen la madurez en gestión de proyectos como “un nivel de sofisticación que indica las prácticas actuales de la organización en gestión de proyectos, procesos y su desempeño.” A su vez, un modelo de madurez es básicamente un marco de referencia que describe el progreso ideal hacia la mejora deseada pasando por etapas o niveles secuenciales. (T.J. Man, 2007).

Modelos madurez en gestión de proyectos

Cuadro 1. Lista de modelos de madurez en gestión de proyectos. Fuente: T.J. Man, 2007

2.1 Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos (OPM3)

El modelo de madurez organizacional en gestión de proyectos (OPM3) es un marco de referencia que provee una amplia visión organizacional de la gestión de portafolio, programas y proyectos para ayudar a la consecución de mejores prácticas en esos ámbitos. Este marco de referencia del OPM3 fue desarrollado por el PMI y está hecho a partir de tres componentes interrelacionados: Mejores prácticas, Capacidades y Resultados (PMI, 2008).

  • Mejores prácticas: es un grupo de capacidades organizacionales relacionadas.

  • Capacidades: una capacidad es una competencia específica que debe existir en una organización en orden de ejecutar los procesos de gestión de proyectos y entregar servicios y productos.

  • Resultados: es un resultado tangible o intangible de la aplicación de una capacidad.

El ciclo de implementación del OPM3 consiste en tres elementos entrelazados: (Figura 1) Conocimiento, Evaluación y Mejora. El elemento Conocimiento, proporciona a la organización información descriptiva relacionada con mejores prácticas, capacidades, resultados y otros componentes de madurez organizacional en gestión de proyectos. El elemento Evaluación  da la capacidad a la organización para determinar su estado actual en madurez organizacional de gestión de proyectos. El elemento Mejora hace uso de los resultados del elemento Evaluación para planificar iniciativas que permitan incrementar la madurez organizacional de gestión de proyectos (PMI, 2008).

OPM3

Figura 1. Conceptos OPM3-Elementos del modelo Fuente: (PMI, 2008)

Estos tres elementos, a su vez, se aplican mediante cinco pasos en el ciclo de mejora OPM3 (Figura 2).

Ciclo OPM3

Figura 2. Ciclo OPM3 Fuente: Adaptado del OPM3 2a Ed. (PMI, 2008)

2.2 Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos (PMMM) de Harold Kerzner

La base para alcanzar la excelencia en la gestión de proyectos puede ser ilustrada como el Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos (PMMM), el cual consta de cinco niveles (Figura 3); donde cada nivel representa un grado específico de madurez en gestión de proyectos (Kerzner, 2001).

Niveles madurez en gestión de proyectos

Figura 3. Los cinco niveles de madurez en gestión de proyectos. Fuente: (Kerzner, 2001)

Este modelo fue desarrollado por el Dr. Harold Kerzner. Los niveles de madurez indicados en este modelo son:

  • Nivel 1-Lenguaje común: en este nivel, la organización detecta y reconoce la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de comprender y manejar los conceptos básicos en gestión de proyectos y la terminología asociada.

  • Nivel 2-Procesos comunes: en este nivel, la organización reconoce los procesos comunes requeridos para que el éxito en un proyecto pueda ser repetido en otros proyectos.

  • Nivel 3-Metodología singular: en este nivel se da el efecto sinérgico de la combinación de todas las metodologías organizacionales en una metodología singular, el centro de la cual es la gestión de proyectos. Este nivel está compuesto por seis características que conforman el “hexágono de la excelencia” el cual se ilustra en la Figura No. 4.

Hexágono de la Excelencia

Figura 4. Hexágono de la Excelencia. Fuente: (Valle, 2011)

  • Nivel 4-Evaluación comparativa: este nivel implica el reconocimiento que la mejora de procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. La compañía debe definir con quien realiza la comparación y que va a comparar.

  • Nivel 5-Mejora continua: en este nivel la organización evalúa los resultados que se obtuvieron en el análisis comparativo y entonces decide si dicha información puede mejorar la metodología singular.

2.3 Capability Maturity Mode Integration (CMMI)

El modelo CMMI fue desarrollado por The Software Engineering Institute (SEI) bajo el patrocinio del U.S. Department of Defense. El modelo CMMI provee a la organización una guía para mejorar los procesos organizacionales y la capacidad para dirigir el desarrollo, adquisición, y mantenimiento de sus productos o servicios. El modelo consta de cinco componentes que son áreas de proceso, objetivos específicos, prácticas específicas, objetivos genéricos y prácticas genéricas. Como se muestra en la Figura No. 5, los objetivos específicos organizan prácticas específicas y los objetivos genéricos organizan prácticas genéricas. Cada práctica específica y genérica corresponde a un nivel de capacidad. Las metas y prácticas específicas se aplican a las áreas de proceso individuales. El modelo establece seis niveles de capacidad numerados del cero al cinco (SEI, 2002).

  • Nivel 0-Incompleto: un proceso incompleto es un proceso que aún no está desarrollado o está desarrollado parcialmente. Uno o más de los objetivos específico de las áreas de proceso no están  satisfechos.

  • Nivel 1-Realizado: un proceso desarrollado es un proceso que satisface los objetivos específicos de las áreas de proceso.

  • Nivel 2-Gestionado: un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel 1), que también es planeado y ejecutado conforme con la política, empleando personal calificado con los recursos adecuados para producir salidas controladas. que involucra interesados claves, que es monitoreado, controlado, revisado y evaluado para verificar su conformidad con la descripción del proceso.

  • Nivel 3-Definido: un proceso definido es un proceso gestionado (nivel 2) que es adaptado al conjunto de estándares de procesos de la organización, acorde con la guía de adaptación, y contribuye al trabajo del producto, mediciones, y otra información de procesos de mejora a los activos de proceso de la organización.

  • Nivel 4-Cuantitativamente gestionado: un proceso cuantitativamente gestionado es un proceso definido (nivel 3) que es controlado usando técnicas estadísticas u otras técnicas cuantitativas.

  • Nivel 5-Optimizado: un proceso optimizado es un proceso cuantitativamente gestionado (nivel 4) que es cambiado y adaptado para cumplir con los objetivos relevantes actuales y proyectados objetivos de negocio.

Componentes del modelo CMMI

Figura 7. Componentes del modelo CMMI

2.4 Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos de Berkeley (PM 2)

El Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos de Berkeley es un modelo de madurez totalmente integrado, para medir, localizar, y comparar el actual estado de madurez en gestión de proyectos. El objetivo del modelo de madurez de Berkeley es motivar a las organizaciones y a las personas a alcanzar niveles más altos y sofisticados de madurez en gestión de proyectos. El rango de los niveles de madurez del modelo van desde el uno (bajo) hasta el cinco (alto) usando una escala de Likert (Cuadro 2). Cada uno de los cinco niveles se descompone en procesos de gestión de proyectos dentro de nueve áreas de conocimiento (Integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones) y cinco fases (iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar) adoptando las definiciones del Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos del PMI 1996. Esto permite a una organización determinar selectivamente sus fortalezas y debilidades en gestión de proyectos y hacer énfasis sobre las debilidades en las prácticas en gestión de proyectos para alcanzar un nivel de madurez en gestión de proyectos más alto (Ibbs y Kwak, 2000).

 Procesos claves en gestión de proyectos.

Cuadro 2. Procesos claves en gestión de proyectos. Fuente: Ibbs y Kwak, 2000.


Referencias bibliográficas:

Ibbs, W. & Kwak, Y. (2000). The Berkeley Project Management Process Maturity Model: Measuring the Value of Project Management. Recuperado de http://home.gwu.edu/~kwak/Berkeley_Model.pdf

Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York: John Wiley & Sons

Man, T.J. (2007). A framework for the comparison of Maturity Models for Project-based Management. Recuperado de http://www.ipma.nl/wiki/sites/pmwiki.nl/files/Thesis_Tjman_2007.pdf

Project Management Institute. (2008). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (2ª ed). Pennsylvania: PMI Publications.

Software Engineering Institute [SEI] (2002). Capability Maturity Model Integration (CMMISM), Version 1.1. Pittsburgh: Carnegie Mellon University.

 

https://www.uci.ac.cr/articulos/propositos-ano-nuevo-no-plan-desarrollo-personal/Por Ing. Alberto Redondo Salas, MAP

Facilitador del curso Planeamiento y Análisis estratégico de la empresa (Desarrollo de los Programas y Portafolios de la Empresa) en el Programa de Maestría en Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional.