If people know you care, it brings the best out of them
Mucho se discute hoy día alrededor de los diferentes estilos de liderazgo que predominan en nuestras organizaciones. Indudablemente, el liderazgo ha evolucionado hasta el punto de que, hoy por hoy, las compañías más exitosas a nivel mundial son aquellas en las que las líneas jerárquicas verticales han desaparecido casi por completo. La figura del líder se ha transformado, hasta el punto de que el rol de “jefe” se encuentra ya en vías de extinción, para dar paso al rol de facilitador, desarrollador de recursos y líder por convicción en lugar de por imposición.
Los días del liderazgo impositivo y de estilo autocrático o dictatorial se agotan. Aquellos líderes de equipos de trabajo que no puedan evolucionar con las tendencias mundiales, que no sean capaces de manejar situaciones complejas frente a frente (no por correo electrónico!), que no puedan guiar a sus equipos por medio de su ejemplo, que no tengan humildad para reconocer sus carencias y la habilidad para poder solventarlas por medio del conocimiento y la disposición de sus colaboradores, quedarán a la deriva en el proceso progresivo y escalonado que, a nivel mundial, se ha venido experimentando en la generación de los millenials, conformada por toda una gama de profesionales jóvenes, formados con el nacimiento del nuevo milenio, y que trabajan en un enfoque de confianza y totalmente orientado a resultados, en un marco de comunicación completamente abierto y directo.
¿Qué significar ser entonces un líder por convicción, y no por imposición? Significa tener la capacidad intelectual y emocional para poder lograr influenciar a un grupo de personas a seguirnos y que esa decisión sea tomada por parte de ellos de manera consciente y sin obligaciones de índole jerárquica. Es decir, escojo seguir a mi líder porque me inspira a seguirlo, no porque estoy obligado a hacerlo. Esto es más fácil decirlo que conseguirlo, pero es totalmente factible. Para algunas personas, sin embargo, posiblemente formadas en contextos rígidos, típicos de la década de los 80 y 90, esto puede ser sumamente difícil de lograr, pues supone superar conflictos generacionales, propios precisamente del cambio de milenio que hoy día experimentamos. Esto supone también dejar el ego a un lado, y eso no es fácil para muchos.
Inspirar no es lo mismo que convencer. A continuación, quisiera compartir algunas recomendaciones que nos pueden ayudar a contar con un equipo de trabajo feliz de tenernos como su líder. ¿Le gustaría ser reconocido de esta forma por sus colaboradores? Veamos
1. Hable de manera directa y honesta.
No dé rodeos para comunicar su idea. Pero hágalo con respeto y de manera elegante. Escoger las palabras correctas no es siempre fácil, pero es la clave para lograr esto. Nuestro idioma, la lengua de Castilla, es sumamente rico e incluye muchísimas expresiones distintas para decir lo mismo. Algunos opinan que a nivel cultural, en Costa Rica, utilizamos el idioma español más para ocultar que para decir. Nunca incluya en su comunicado, oral o escrito, palabras que puedan resultar ofensivas para el receptor (“ya estamos viejos como para cometer este tipo de errores”, por ejemplo). Recuerde que lo cortés no quita lo valiente. Sea claro en lo que desea comunicar, de esto depende el 50% del éxito que su receptor pueda tener en la ejecución de su idea o solicitud.
2. Demuestre respeto.
Algunos líderes tienden de hablar mal de algunos de los miembros de su equipo con otros miembros de su equipo. Esto es equivalente de hablar mal de uno de sus hijos con alguno de sus hermanos. Finalmente, esto crea fricción dentro de su propio grupo, algo que usted posiblemente quiera evitar. En este escenario, resulta igual de importante lo que usted dice, como la forma en que lo dice. Escoja además los canales y momentos adecuados para comunicarse. Algunos temas definitivamente no pueden ser direccionados por correo electrónico, especialmente aquellos que son comunes a todo un equipo de trabajo. Demostrar respeto por sus colaboradores (término que reemplaza a la palabra “empleados” en la actualidad) es también saber escuchar sus opiniones y ser receptivo a las mismas, aunque puedan herir nuestro ego.
3. Genere transparencia.
Para que usted tenga éxito como líder que inspira y no que impone es sumamente importante que sus colaboradores estén convencidos de que, en lo que a usted respecta, ellos estén convencidos de que “lo que ven es lo que es”. Es decir, están convencidos de que usted no tiene segundas intenciones en sus acciones: “what we see is what we get”.
4. Negativos positivos.
Una situación negativa o una acción equivocada siempre le proporcionará la oportunidad de poder transformarla en una situación positiva o en una acción correcta. Esto depende de la forma en que usted la enfoque o direccione con la persona involucrada. Nunca tome una actitud de enfrentamiento hacia esa persona. Pregunte primero. Comprenda cuáles circunstancias indujeron al error. Si usted hace esto correctamente, muy posiblemente esa persona no solamente comprenderá las razones por las cuales se esperaba un proceder distinto, sino que adicionalmente confiará todavía más en usted y se esforzará por retribuir su apoyo ante una situación de expectativas no alcanzadas. Si el equivocado resulta ser usted, tenga la humildad para conocerlo. Esto definitivamente también le ganará más confianza por parte de su equipo. Las personas tienen la tendencia a perdonar más fácilmente a aquellas otras personas por haberse equivocado que por haber hecho algo mejor que nosotros mismos.
5. Demuestre lealtad.
La lealtad se puede expresar no solamente en términos de nuestras relaciones con otras personas sino en términos del compromiso que, como líderes, sentimos hacia nuestro propio equipo de trabajo y hacia los objetivos que dicho equipo tiene. Si como líder desea ganar la lealtad de aquellos que están presentes, sea leal con aquellos que están ausentes.
6. Entregue resultados.
Como responsable de un equipo de trabajo, usted es el garante último por los resultados de dicho equipo. Asegúrese constantemente de que su equipo sabe exactamente cuáles son los resultados que se esperan, tanto a nivel individual como colectivo. Realice ajustes si es necesario. Certifique que cada resultado esté respaldado por un objetivo, y que los mismos estén definidos de manera tal que no pueda haber cabida a malas interpretaciones. Todo resultado esperado debe estar respaldado por un objetivo que sea específico, medible, alcanzable y realista.
7. Impulse la mejora continua.
Como responsable del equipo, es su deber tener una visión global del área, de lo que se hace bien y de lo que se puede hacer mejor. Si usted impulsa una cultura de mejora continua, sus colaboradores sentirán la confianza para realizar sus propias propuestas. Fomente esto dentro de su grupo de trabajo y dé el reconocimiento correspondiente a aquellas personas que hayan planteado propuestas innovadoras, orientadas a hacer el trabajo más satisfactorio y eficiente para todos. No tome el crédito por las ideas o el trabajo de otros. Al contrario, reconozca ese tipo de esfuerzos públicamente.
8. Confronte la realidad.
No rehúya a situaciones complejas que afecten de alguna manera el rendimiento de su equipo de trabajo, incluso si las causas de las mismas se encuentran fuera de su círculo de influencia. Asegúrese de conocer las razones que generan dicha realidad, y de conocerlas de forma tal que las pueda compartir con su equipo, pues esto facilitará la búsqueda de soluciones de manera consensuada, en los casos en que esto sea posible
9. Alinee expectativas.
Esfuércese por alinear las expectativas de los clientes internos y externos de su equipo de trabajo. Recuerde que alinear expectativas no es acceder siempre, sino conducir a sus clientes hacia lo que es conveniente al tiempo que factible. Un accionar de este tipo definitivamente tendrá un efecto positivo sobre su equipo de trabajo, se sentirán apoyados por su persona desde un nivel senior. Este alineamiento de expectativas debe ser manejado con igual transparencia e inteligencia a lo interno de su equipo.
10. Practique lo que predica.
No hay mejor prédica que la que se practica. Si le hace una solicitud a su equipo, asegúrese de estar procediendo de la misma manera. Esto implica tomar responsabilidad por decisiones tomadas, o por acciones ejecutadas, incluso si no fueron las mejores.
11. Escuche primero.
Nunca emita juicio antes de tiempo. Escuche primero. Y cuando lo haga, escuche no solamente con sus oídos sino con su corazón. Preste atención a los detalles relacionados con la forma en que sus colabores se comunican con usted. ¿Lo hacen con respeto? ¿Con confianza? ¿Con miedo? O… ¿no lo hacen del todo? Esté pendiente del entorno, y de si existen situaciones que impiden que las personas que forman parte de su equipo expresen sus ideas, propuestas, preocupaciones y problemas. Cada una de esas situaciones es una oportunidad para que usted pueda crecer como líder y posicionarse como tal, pero esto lo logrará únicamente si sabe escuchar.
12. Mantenga los acuerdos.
Si llega a algún tipo de acuerdo con alguno de sus colaboradores, haga todo lo posible por mantenerlo y cumplirlo. La confianza de un grupo de trabajo se puede ganar a través de palabras, pero se reafirma y fortalece a través de las acciones. Al mismo tiempo, verifique que los acuerdos a los que llegan los miembros de su equipo de trabajo sean también alcanzables y concordantes con la visión y la misión del grupo.
13. Extienda la confianza.
Su poder como líder reside en su habilidad de dar poder a los demás. Extienda la confianza, por medio de la delegación con responsabilidad. Una de sus misiones como líder es facilitar el desarrollo y el crecimiento de las personas que trabajan con usted. No tenga miedo de que lo lleguen a superar en algún momento de sus carreras. Esto debería ser más bien causa de orgullo para usted, al mirar en retrospectiva y saber que contribuyó en buena medida en la evolución y formación de otro profesional. ¿No le parece que esto puede resultar tremendamente gratificante?
Tradicionalmente, muchos de nuestros líderes actuales fueron formados considerando el paradigma de la teoría económica que dominó el panorama mundial durante buena parte de todo el siglo XX. Dicha teoría se manifiesta en La riqueza de las naciones, del inglés Adam Smith. En dicho tratado, Smith afirma que el mejor resultado posible proviene de que en un grupo, cada una de las personas que lo conforman, hagan lo que es mejor para sí mismos. A finales del mismo siglo, John Nash, premio Nobel de Economía, extiende la teoría de Smith en su trabajo orientado a la teoría de juegos y la ley de dinámicas determinantes de los equipos de trabajo, siendo esto aplicable a la administración de recursos desde todo nivel organizacional hasta generar un impacto en la economía mundial. En su trabajo, matemáticamente fundamentado, Nash encuentra que, en realidad, el mejor resultado posible en un equipo de trabajo proviene de que, dentro del mismo, cada individuo haga efectivamente lo que es mejor para sí mismo y para el grupo.
Lo anterior supone todo un reto para nosotros, como líderes de equipos de trabajo, especialmente si queremos ser líderes a quienes las personas siguen por convicción y no por imposición. Para lograrlo, debemos trabajar mucho en la forma en que nos relacionamos, nos comunicamos e interactuamos con nuestros colaboradores. Resulta fundamental que nos preguntemos cómo nos ven ellos, cuál es la imagen que tienen de nosotros y si nos siguen porque así lo desean o porque simplemente no tienen otro camino.
Mucho del éxito que tengamos en esta labor dependerá de cómo demostremos a las personas que trabajan con nosotros cuánto realmente nos interesan, no solamente como colaboradores, sino como personas. Sólo así podremos comprobar que, si como líderes somos capaces de mostrar interés, esto provocará que nuestro grupo de colaboradores nos respalde y nos sigan, dando lo mejor de ellos mismos, por convicción y no por imposición, y con el mayor de los gustos. Tradicionalmente, muchos de nuestros líderes actuales fueron formados considerando el paradigma de la teoría económica que dominó el panorama mundial durante buena parte de todo el siglo XX. Dicha teoría se manifiesta en La riqueza de las naciones, del inglés Adam Smith. En dicho tratado, Smith afirma que el mejor resultado posible proviene de que en un grupo, cada una de las personas que lo conforman, hagan lo que es mejor para sí mismos. A finales del mismo siglo, John Nash, premio Nobel de Economía, extiende la teoría de Smith en su trabajo orientado a la teoría de juegos y la ley de dinámicas determinantes de los equipos de trabajo, siendo esto aplicable a la administración de recursos desde todo nivel organizacional hasta generar un impacto en la economía mundial. En su trabajo, matemáticamente fundamentado, Nash encuentra que, en realidad, el mejor resultado posible en un equipo de trabajo proviene de que, dentro del mismo, cada individuo haga efectivamente lo que es mejor para sí mismo y para el grupo.
Lo anterior supone todo un reto para nosotros, como líderes de equipos de trabajo, especialmente si queremos ser líderes a quienes las personas siguen por convicción y no por imposición. Para lograrlo, debemos trabajar mucho en la forma en que nos relacionamos, nos comunicamos e interactuamos con nuestros colaboradores. Resulta fundamental que nos preguntemos cómo nos ven ellos, cuál es la imagen que tienen de nosotros y si nos siguen porque así lo desean o porque simplemente no tienen otro camino.
Mucho del éxito que tengamos en esta labor dependerá de cómo demostremos a las personas que trabajan con nosotros cuánto realmente nos interesan, no solamente como colaboradores, sino como personas. Sólo así podremos comprobar que, si como líderes somos capaces de mostrar interés, esto provocará que nuestro grupo de colaboradores nos respalde y nos sigan, dando lo mejor de ellos mismos, por convicción y no por imposición, y con el mayor de los gustos.
Por Ing. Luis Diego Argüello Araya, MAP, PMP
Profesor del curso Introducción a la Administración de Proyectos en Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional.
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