La revisión de los términos gobierno, gobernanza y gobernabilidad a la luz de las definiciones de la Real Academia de la Lengua Española (2015), permite evidenciar las diferencias conceptuales y de alcance que se relacionan a continuación:

  • Gobierno: Mandar con autoridad o regir algo / Dirigir un país o una colectividad política / Guiar y dirigir/ Manejar a alguien, ejercer una fuerte influencia sobre él.
  • Gobernanza: Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.
  • Gobernabilidad: Cualidad de gobernable.

De forma general, la estructura de gobernanza especifica la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes actores de la organización. Esta diversidad de actores será directamente proporcional a la complejidad de la empresa y el contexto en que se desenvuelve. Desde el punto de vista de sus intereses, algunos de los actores más comunes se pueden observar en la Figura No. 1.

Figura 1. Actores Organizacionales desde el punto de vista de la Gobernanza
Fuente: Construcción propia

La gobernanza define con claridad las normas y procedimientos para la toma de decisiones en asuntos corporativos. Proporciona la estructura a través del cual las empresas definen y alcanzan sus objetivos, al tiempo que refleja el contexto del entorno social, regulatorio y de mercado. Es un mecanismo de seguimiento de las acciones, políticas y decisiones de las empresas. La gobernanza abarca la alineación de intereses entre las partes interesadas.

La gobernanza corporativa es el marco mediante el cual una organización es dirigida y controlada y que define las instancias en los procesos de toma de decisiones.

De acuerdo con la Guía del PMBOK® (Project Management Institute [PMI], 2013a):

“Los proyectos y los programas se emprenden con el fin de alcanzar resultados estratégicos para el negocio, para lo que numerosas organizaciones están adoptando actualmente procesos y procedimientos formales de gobierno corporativo. Los criterios de gobernabilidad de una organización pueden imponer restricciones a los proyectos, en especial si el proyecto entrega un servicio sujeto a un gobierno corporativo estricto.” (p.14)

La gobernanza de proyectos incluye, pero no se limita, a aquellas áreas de la gobierno de la organización que están específicamente relacionadas con las actividades de gestión del proyecto (Figura No. 2).

 

 

Figura 2. Gobierno de la Gestión del Proyecto
Fuente: Basado en (APM Governance, 2011)

Entre otros aspectos, la gobernanza del proyecto debe incluir los aspectos que se señalan en la Figura No. 3.

Figura 3. Aspectos de la Gobernanza del Proyecto
Fuente: Construcción propia

Si bien la responsabilidad de mantener la gobernanza apropiada de un proyecto suele atribuirse al patrocinador principal del proyecto o al comité de dirección del  mismo, desde el punto de vista del gobierno corporativo, resulta de vital importancia comprender hasta dónde llegan las responsabilidades de los Directores de Portafolio, Programas y Proyectos; y la forma cómo sus roles se articulan de manera coordinada para generar sinergias estratégicas.

En este orden de ideas, en un ejercicio de análisis de contenido entre las buenas prácticas de la Guía del PMBOK® (PMI, 2013a), y los alcances establecidos en los estándares para la gestión de portafolios y programas, es posible identificar que:

De forma general:

  • El Director de Proyecto es responsable por los procesos de iniciación, planificación, ejecución, monitoreo/control y cierre/entrega necesarios para alcanzar satisfactoriamente los productos y/o servicios específicos asociados a cada proyecto.
  • El Director de Programa es responsable de asegurar que los procesos generales asociados a la estructura del programa y la gestión del mismo, se alinean con el plan de gestión del portafolio, y hacen posible que los equipos de proyecto completen con éxito su trabajo. Los Directores de Programas aseguran que los entregables del proyecto son capaces de integrarse al producto final y los beneficios del programa. Son también responsables de asegurarse de que los proyectos se organizan y ejecutan de forma coherente y en cumplimiento de los estándares establecidos (PMI, 2013b).
  • El Director de Portafolio es responsable de la administración ejecutiva y la toma de decisiones eficiente con respecto a los proyectos, programas y operaciones que permitan cumplir con la estrategia y los objetivos de la organización. La administración del portafolio debe contemplar aspectos  del entorno más allá del alcance del mismo portafolio. Las funciones y los procesos de gestión del portafolio generalmente abarcan procesos de toda la organización (PMI, 2013c).

Desde el punto de vista del éxito (PMI, 2013b):

  • Los logros del Director de Proyecto son medidos a través de la calidad de los productos y el proyecto, las líneas de tiempo, el cumplimiento de los presupuestos y el grado de satisfacción de los interesados.
  • Los logros del Director de Programa son medidos mediante el grado en el cual, el programa satisface las necesidades y beneficios para los cuales éste fue desarrollado.
  • Los logros del Director de Portafolio son medidos en términos del desempeño de la inversión agregada y el beneficio general de la realización del Portafolio; de forma general, el enfoque del Director del Portafolio es gestionar con la finalidad de “hacer el trabajo correcto” (eficacia), más que “hacer las cosas bien” (eficiencia). Uno de los factores críticos de éxito del Director del portafolio consiste en establecer criterios estratégicos para la administración del portafolio de la organización. Según se declara en el Estándar, este es un elemento que permite el éxito del portafolio junto con entender la estrategia organizacional, considerar todos los proyectos, programas y componentes del portafolio y dar seguimiento a procesos acordados y establecidos por la organización o seleccionados por el equipo director del portafolio.

Con respecto al cambio (PMI, 2013b):

  • Los Directores del Proyecto identifican qué se debe cambiar e implementan procesos para mantener el cambio administrado y controlado.
  • El Director de Programa identifica cambios desde dentro y fuera del programa, y se preparan para su gestión.
  • El Director de Portafolio monitorea continuamente los cambios en el entorno interno y externo.

Desde el punto de vista de la planificación (PMI, 2013b):

  • El Director del Proyecto elabora progresivamente información de alto nivel respecto a los planes específicos correspondientes a cada una de las etapas lo largo del ciclo de vida del proyecto.
  • El Director del programa desarrolla el plan general del programa y crea planes de alto nivel para orientar la ejecución detallada desde el punto de vista de los paquetes o componentes del programa.
  • El Director del Portafolio crea y mantiene los procesos necesarios y la comunicación relativa al portafolio en su conjunto.

Con respecto a la gestión (PMI, 2013b):

  • El Director del Proyecto administra el equipo del proyecto con la finalidad de cumplir los objetivos.
  • El Director del Programa proporciona la visión y el liderazgo general, administra el staff de coordinación del Programa (equipo de apoyo) y a los Directores del Proyecto.
  • El Director de Portafolio puede administrar o coordinar el staff de gestión del Portafolio, o el staff de Programas o Proyectos que pudieran tener responsabilidad de reportarle a la coordinación del Portafolio en su conjunto.

Desde el punto de vista del monitoreo (PMI, 2013b):

  • Los Directores de Proyecto monitorean y controlan el trabajo de producción de los entregables (servicios, productos o resultados) para los cuales el proyecto fue desarrollado.
  • El Director de Programa monitorea el progreso de los componentes del programa para asegurar las metas generales, calendarios, presupuestos, y los beneficios que el programa debe cumplir.
  • El Director de Portafolio monitorea los cambios estratégicos y la asignación agregada de recursos y el riesgo del portafolio.

 

BIBLIOGRAFÍA

APM Governance of Project Management Specific Interest Group. (2004). Directing Change: A guide to governance of project management. UK: APM Publishing.

Project Management Institute. (2013a). Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (5ª ed.). Pennsylvania: PMI Publications.

Project Management Institute. (2008). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) (2nd Ed.). Pennsylvania: PMI.

Project Management Institute. (2013b). Standard for Portfolio Management (3th. Ed.). Pennsylvania: PMI Inc.

Project Management Institute.(2013c). Standard for Program Management (3th. Ed.). Pennsylvania: PMI Inc.

Real Academia de la Lengua Española [RAE]. (2015). Diccionario de la Lengua Española. Recuperado de http://dle.rae.es/

 


Ing. Alberto Redondo Salas, MAP.

Profesor, Maestría en Administración de Proyectos, Gestionando la Excelencia del Proyecto
Universidad para la Cooperación Internacional