EL IMPACTO DE LA EVALUACIÓN INTERNA SOBRE EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

 En el marco de la planeación estratégica de las organizaciones la evaluación interna juega un papel crítico dado que permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización y que constituyen su armadura con que hace frente a las exigencias del entorno, al momento de implementar una determinada estrategia El objetivo neutral de esta instancia es identificar los aspectos inherentes a la organización que desde la perspectiva de la formulación de la estrategia, puedan constituir elementos restrictivos o potenciadores capaces de generar ventajas competitivas.

Un análisis de los aspectos internos permitirá identificar las capacidades para aprovechar las estrategias y contrarrestar las amenazas identificadas en el análisis externo.

Con respecto a la pregunta de cómo evaluar la situación interna en las organizaciones, el proceso debe involucrar a miembros representativos de cada uno de los niveles gerenciales (estratégico, directivo y operativo), que posibilite recopilar información de los procesos, actividades, capacidades, procedimientos y participación de cada una de las áreas funcionales en estas dinámicas.

Los factores claves identificados debe ser clasificados según su prioridad, de forma tal que las fortalezas y debilidades de mayor preponderancia puedan ser evaluadas de forma colaborativa por un número representativo de personas. Esta actividad conlleva al beneficio adicional de generar conciencia de la importancia del rol de cada individuo dentro de los procesos, lo que resulta de vital si se tiene en cuenta que tanto los gerentes como los empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden la forma cómo su trabajo afectan otras áreas funcionales y procesos de la organización.

Independientemente de las metodologías, técnicas y herramientas que se utilicen en la evaluación interna, los requerimientos fundamentales apuntan a recopilar, asimilar y evaluar información inherente a los procesos organizacionales; es decir identificar factores críticos de éxitos (FCE), que comprenden tanto fortalezas como debilidades.

En este mismo orden de ideas se debe considerar que el análisis de  relaciones entre actividades, procesos y áreas funcionales se hace más complejo en la medida en que incrementa el tamaño de la empresa, la diversidad, la distribución geográfica y la diversidad de la gama de productos y/o servicios ofrecidos.

La evaluación interna debe tener como punto de partida el análisis de las dimensiones culturales (presunciones, valores y prácticas) que permean todas y cada una de las áreas de la organización, dado que la cultura en sí misma es un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo su problema de adaptación al exterior e integración al interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos, como la forma correcta de percibir, pensar y sentir (Shein, 1992).

Metodologías

Grosso modo, un análisis interno que permita diagnosticar los aspectos organizacionales, restrictivos o potenciadores de las estrategias, debe contemplar, entre otras, algunas de las metodologías que a continuación se relacionan:Análisis de la direccionalidad estratégica que permita revelar el rumbo estratégico que está siguiendo la organización; evaluando en detalle aspectos tales como la misión, la visión, los valores, principios de acción, así como la estrategia global.

Análisis de la estructura organizacional, en que se determine la correspondencia entre la estructura declarada y las dinámicas prácticas, y la identificación de problemas asociados a coordinación, comunicación, líneas de mando y autoridad.

Identificación de capacidades medulares, que consiste en identificar las áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen ventajas competitivas sostenibles.

Análisis de Factores Críticos de Éxito (FCE), que son aquellas capacidades controlables por la empresa, sobre las cuales deberá actuar para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de rentabilidad superiores a los estándares de la industria.

Análisis del modelo de gestión, en que se busca evaluar el modelo de gobierno, en aspectos específicos tales como:

  • Equilibrios de poder entre estamentos de dirección.
  • Ámbito de gestión de cada uno de los niveles jerárquicos.
  • Grado de centralización del poder sobre acciones estratégicas y asignación de recursos.
  • Flujos de información y rendición de cuentas.
  • Estilos de toma de decisiones.
  • Estatutos, protocolos de informe, estilo gerencial y perfil de la alta dirección.

Cadena de valor, que proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, y que según Porter permite clasificar las actividades en primarias y de apoyo. Haciéndose la distinción entre:

  • Cadenas de valor en productos
  • Cadenas de valor en servicios.
  • Unidades de negocios
  • Valor al cliente y flujogramas
  • Análisis de costos y procesos en la cadena de valor

Modelo de las siete “S” que permite desarrollar un diagnóstico simplificado de los aspectos positivos y negativos de una organización y compararlos con los correspondientes de los principales competidores:

  • Estrategia
  • Estructura
  • Sistemas
  • Capacidades
  • Estilos
  • Cuadros jerárquicos
  • Objetivos de orden superior

Análisis de la calidad de los servicios, que permite evaluar el estado de los servicios que presta la organización con respecto a factores tales como: tangibles, confiabilidad, prontitud, seguridad, empatía y equidad.

Análisis de la gestión de proyectos, a través del cual es posible reflexionar sobre las prácticas prevalecientes en la gestión de proyectos al interior de la organización.

Análisis específico de la áreas funcionales, para comprender las actividades en interacciones que se dan en:

  • Mercadeo y ventas
  • Talento humanos
  • Finanzas
  • Investigación y desarrollo
  • Gestión de TIC
  • Gestión ambiental
  • Responsabilidad ocupacional y social, entre otras.

Análisis de procesos, que permitan identificar la forma como se estructura el mapa de procesos y subprocesos de la organización a la luz de su sistema de gestión de calidad, y la integración con otros sistemas de gestión.

Análisis del Cuadro de Mando Integral, a través del cual se definen un conjunto de variables estratégicas que sintetizan el desempeño de la organización en cada una de las cuatro perspectivas.

Finalmente, el análisis interno de la empresa, obliga a la reflexión sobre la interrelación e interdependencia entre la estructura organizacional y el despliegue estratégico. Al respecto Mintzberg (1993) sugiere:

La estructura sigue a las estrategias tanto como el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera interdependiente, comunicándose entre sí, incidiendo una en la otra, influyéndose de forma mutua. No obstante, la selección de cualquier nueva estrategia es igualmente influenciada por las realidades y potencialidades de la estructura existente, Sin duda alguna, el modelo clásico de formulación de estrategias, reconoce de manera implícita este hecho, al considerar las fuerzas y las debilidades de la organización como aportaciones para la creación de las estrategias.

 

BIBLIOGRAFÍA

 

David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica (14ª. Ed.). México: Pearson Educación.

García, S. (2014). Estrategia Empresarial: Cómo implementar la estrategia en la empresa. Madrid: Díaz de Santos.

Kaplan, R. y Norton, D. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3a. Ed.). Barcelona: Gestión 2000.

Mintzberg, H. (1993). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. México: Editorial Prentice Hall.

Porter, M. (1991). Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México: Compañía Editorial Continental.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bas.

Web y Empresas. (s.f.). La Cadena de Valor de Michael Porter. Recuperado de: http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/


Ing. Alberto Redondo Salas, MAP.

Profesor, Maestría en Administración de Proyectos, Gestionando la Excelencia del Proyecto
Universidad para la Cooperación Internacional