En las actividades diarias en nuestros entornos laborales es común escuchar algunas premisas o principios en relación con el recurso humano. Una de ellas y que siempre llevo muy presente es que “El Recurso Humano es el recurso más difícil de administrar, ya que es el único recurso que tiene emociones o sentimientos”.

De ahí que es comprensible que la Gestión de Recursos Humanos no es para nada una tarea fácil, pues difícilmente podemos satisfacer las necesidades y deseos de cada una de las personas a través del diseño y establecimiento de subsistemas de gestión; esto está fuera del alcance de las labores de cualquier Jefe, libro o tesis de grado e incluso de cualquier enciclopedia, pues es una tarea titánica que hasta ahora no se ha podido resolver.

Sin embargo, es un hecho también que nuestro trabajo nos permite ir atesorando enseñanzas; como se dice popularmente, de cada una de estas incidencias “hay que echar para su saco”, y así vamos incrementando nuestra base de datos de lecciones aprendidas. En ese sentido, en mi experiencia profesional que hasta ahora acumula más de 30 años, durante 22 de ellos tuve la oportunidad de desempeñarme como Jefe o encargado de un área de más de 40 colaboradores. Ese día a día que viví durante esa época ha sido mi mayor escuela; me atrevería a decir que ningún título académico, ni Licenciatura, ni las Maestrías ni el Doctorado que aún no ornamenta mi currículum, me llegarán a dar el acervo de conocimientos y experiencias que me brindó el trabajar con un equipo humano con diferente formación y habilidades que me aportaron muchos conocimientos y formas útiles de ver la vida.

Es por ello que mi pretensión con este ensayo es compartir algunas experiencias, principios generales, tips o trucos que considero se pueden aplicar y podrían ser de utilidad en este campo tan apasionante como es la Gestión de Recursos Humanos.

Lo más importante: La conformación del Equipo de Trabajo

Por experiencia, considero que los procesos de convocatoria, selección y contratación deben ser rigurosos, pues debemos procurar traer a nuestro equipo profesionales revestidos de las mejores calidades humanas, experiencia, conocimiento, ética, madurez, carácter y además, de una comprobada capacidad de adaptación a los retos propios de cualquier proyecto.

Si yo pudiera volver el tiempo atrás y hacer algo de nuevo, definitivamente el reclutamiento y la selección los volvería más estratégicos y proactivos. Reconozco que algunas veces me equivoqué, esto suele suceder pues cuando uno está abrumado con asuntos urgentes y varios proyectos en marcha, es fácil elegir a las personas equivocadas aún cuando parecen ser las adecuadas para esas posiciones clave. Esto se presenta porque tenemos la tendencia a no ver con profundidad los antecedentes o patrones de conducta. Por esa premura de que los proyectos siempre son urgentes, no hacemos las “debidas diligencias”, ni desarrollamos con detenimiento los criterios que necesitan cumplir los aspirantes en sus roles o asignaciones.

La práctica ha demostrado que cuando el reclutamiento y la selección se hacen estratégicamente, es decir con pensamiento a largo plazo y no con base en las presiones
del momento, producen enormes dividendos.

Ciertamente, en ocasiones es difícil seleccionar un grupo de personas calificadas y conocedoras de su oficio. En estos casos, luego podemos valernos de procesos como la capacitación y el desarrollo del equipo que siguen siendo procesos vitales, pero sin duda el reclutamiento y la selección lo son aún más. De ahí la necesidad que el Gerente del Proyecto cuente con las competencias adecuadas para seleccionar, integrar, y desarrollar
un equipo que cumpla con los propósitos del proyecto.

Predicar con el ejemplo

Tenemos que procurar trasladar a nuestros colaboadores el hecho de que apliquen los mismos 3 principios que se necesitan para educar a los hijos: primero el ejemplo, segundo el ejemplo, y tercero el ejemplo. Lo que somos comunica más elocuentemente que nada lo que decimos e incluso hacemos. Esa es la esencia innata de quienes somos en realidad, lo que nuestro carácter comunica serena, silenciosa y de manera imperceptible. Nuestros colaboradores son muy sensibles, conscientes y alertas a todo esto.

Relacionado con esto, recuerdo un pasaje; este se dio en mi trabajo con el equipo humano que mencioné. Como suele suceder todos tenemos problemas en algún momento de nuestra vida y en una oportunidad estaba yo muy preocupado y pasé quizá 2 o 3 días dándole vueltas a un asunto que no tenía ninguna relación con el trabajo.

Pese a mis esfuerzos por que no se me notará, un día se me acercó un compañero y me dijo: “¿Jefe, que le pasa, se le nota preocupado, será que tiene algo que decirnos que nos va a afectar a todos?”. Realmente esa pregunta me sorprendió y le expliqué a mi compañero que era un asunto ajeno al trabajo y que en todo caso yo esperaba que nadie se hubiera dado cuenta. El compañero me respondió: “Claro que lo percibimos y sabe lo que pasa, . . . lo que pasa es que su preocupación se traslada a todos nosotros”.

Esta anécdota me da cierta nostalgia porque me recuerda el espíritu de equipo que teníamos. Por otro lado, es una prueba de que cuando las personas están sujetas a figuras de autoridad, ya sea un Gerente de Proyecto o Jefe de un área, captan todo a pesar de nuestros esfuerzos por ocultar, disfrazar, esconder, pretender o guardar posturas. No podemos escondernos, no nos queda más que ser auténticos, claros y transparentes, es decir tenemos que “Predicar con el ejemplo”.

Utilizar principios o frases inspiradoras

Las palabras que me dedicaron algunos compañeros los días previos a mi jubilación, para mí son el mayor testimonio de la efectividad de predicar con el ejemplo y hacer uso de una buena práctica como es la de utilizar frases inspiradoras, que queden sonando en el subconsciente de nuestros colaboradores. He aquí algunos ejemplos.

Un compañero se acercó a mi oficina y me dijo que quería agradecerme por haberlo llevado a trabajar a ese lugar y recordé que efectivamente fui yo quien lo había entrevistado y recomendado su contratación. También me dijo que lo que más retenía en su memoria era la vez que en una reunión yo les había mencionado la frase: “Vístase para el puesto que quiere, no para el que tiene”; esto porque yo trataba de hacerles ver que debemos vestir de acuerdo con la cultura de la organización que representamos y en nuestro caso esta política era vestir formalmente. Recordamos que en esa ocasión mi discurso iba en el sentido de que debemos vestir bien y comportarnos consecuentemente porque es muy importante la imagen que proyectamos empezando por la vestimenta y haciendo la extensión a nuestra forma de conducirnos.

En otra oportunidad llegaron a mi oficina dos compañeras y entre otras cosas rememoraron la vez que yo les mencioné una historia sobre la “Teoría de las Ventanas Rotas”, y al final les había dicho: “En nuestro trabajo, así como en nuestra vida personal, procuremos no dejar ventanas rotas”.


“Teoría de las Ventanas Rotas”

Es una teoría sobre el contagio de las conductas inmorales o incívicas. Tiene su origen en un experimento que llevó a cabo un psicólogo de la Universidad de Stanford, Philip Zimbardo, en 1969. Abandonó un coche en las descuidadas calles del Bronx de Nueva York, con las placas de matrícula arrancadas y las puertas abiertas. Su objetivo era ver qué ocurría. Y ocurrió algo. A los 10 minutos, empezaron a robar sus componentes. A los tres días no quedaba nada de valor. Luego empezaron a destrozarlo.

El experimento tenía una segunda parte: abandonó otro coche, en parecidas condiciones, en un barrio rico de Palo Alto, California. No pasó nada. Durante una semana, el coche siguió intacto. Entonces, Zimbardo dio un paso más, y machacó algunas partes de la carrocería con un martillo. Debió de ser la señal que los honrados ciudadanos de Palo Alto esperaban, porque al cabo de pocas horas el coche estaba tan destrozado como el del Bronx.

Este experimento es el que dio lugar a la teoría de las ventanas rotas, elaborada por James Wilson y George Kelling: si en un edificio aparece una ventana rota, y no se arregla pronto, inmediatamente el resto de ventanas acaban siendo destrozadas por los vándalos. ¿Por qué? Porque es divertido romper cristales, desde luego. Pero, sobre todo, porque la ventana rota envía un mensaje: aquí no hay nadie que cuide de esto.

Nuestros ayuntamientos conocen bien esta teoría. Cuando aparece un grafito en una pared, si no se borra pronto, toda la pared y las de las casas próximas, aparece llena de pintadas. De ahí la importancia de mantener siempre la ciudad limpia, las calles en orden, los jardines en buen estado… También la policía lo sabe, y por eso considera importante atajar no sólo los grandes crímenes, sino también las pequeñas transgresiones.

El mensaje es claro: una vez que se empiezan a desobedecer las normas que mantienen el orden en una comunidad, tanto el orden como la comunidad empiezan a deteriorarse, a menudo a una velocidad sorprendente. Las conductas incivilizadas se contagian”.


Son solo algunas de las anécdotas y hoy día me halaga saber que esas frases o historias en alguna medida calaron en la mente de mis compañeros y ojalá las estén aplicando.

Promover la participación del equipo en actividades de la organización

Existe una premisa que dice: “La gente hace lo que usted espera que hagan”. Esto es un arma de doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada; pero si usted espera todo, entonces harán muchas cosas para obtener los resultados esperados. En línea con eso, el Gerente de Proyecto debe promover la participación y activar al equipo, motivándolo a participar en las iniciativas de la organización. En ese sentido va este ejemplo.

Aproximadamente tres años antes de mi jubilación, la institución empezó a organizar un concurso anual cuya finalidad es otorgar un reconocimiento al personal de las oficinas, quienes en la ejecución de sus actividades diseñen y utilicen las mejores prácticas, logrando eficiencia en su gestión. La intención es crear una base de datos de estas buenas prácticas, con el fin de expandirlas a las otras oficinas e impulsar el mejoramiento continuo del servicio público que presta la institución. Cabe destacar que los aspectos valorados en el concurso son la eficiencia, creatividad e innovación, impacto de la buena práctica en la mejora del servicio, alcance social, costo beneficio y compromiso del equipo de trabajo en la buena práctica. Se premian los tres primeros lugares con un reconocimiento de la institución para cada miembro del equipo ganador y además con un certificado o diploma acreditativo.

Pese a que no hay un reconocimiento puramente económico para los ganadores, yo alenté a mis compañeros a participar. Tengo que admitir que tuve que hacerlo varias veces, pues dada la carga de trabajo que siempre manejábamos y a que es una actividad de participación voluntaria, el aliciente para participar no era muy atractivo.

Finalmente, se participó y sin que sea falta de modestia, en esa primera edición y las dos siguientes siempre obtuvimos uno de los tres primeros lugares.

No hay nada mejor que ver las expresiones por la satisfacción del deber cumplido reflejada en cada uno de los integrantes del equipo, tomándose fotografías y buscando el mejor lugar para colocar los pergaminos que aún hoy día decoran esas paredes para orgullo de ese equipo humano.

Participar en actividades extralaborales

Los espacios informales brindan la oportunidad de darse a conocer como personas. Como Gerentes de Proyecto o encargados de un área, debemos involucrarnos en actividades deportivas o culturales, esto nos permite ser percibidos como cercanos y dispuestos a construir equipo. Por otra parte, nos facilita el conocer a nuestros colaboradores en su faceta más personal, más allá de los aspectos puramente laborales. Esto fortalece la motivación y el compromiso de todos los miembros.

En mi caso, tuve ocasión de participar en los equipos que en la oficina durante años se integraron de futbol, futbol 5, futbol 7 y todas las demás variantes de este deporte. Las vivencias y lecciones de vida producto de la práctica de este deporte merecerían todo un ensayo aparte.

Lo que sí recuerdo es que justamente y como parte de las muestras de aprecio de mis compañeros, una de las actividades que hicieron para mi despedida fue un partido de futbol.

Conclusiones

Hoy se reconoce que el “Capital Humano” es la herramienta diferenciadora en las organizaciones y debe ser utilizado en su verdadera dimensión para crear valor, ya no se trata solo de reducir costos. Los viejos esquemas de “ordeno y mando” sustentados en el paradigma organizativo de que unos piensan y otros ejecutan, están agotados. Eso significa que como Gerentes de Proyecto debemos desarrollar un perfil más de líder que de gestor, porque tenemos que tener presente que estamos tratando con personas, con todas las implicaciones que ello conlleva y que ya hemos visto.

Como se indicó, es estratégico un buen proceso de Selección ya que actualmente los perfiles de puestos son cada vez más exigentes, tanto en conocimientos como en competencias.

 


MSc. Fabio Muñoz Jiménez, PMP.
Profesor, Maestría en Administración de Proyectos
Universidad para la Cooperación Internacional