A partir de la definición del alcance del proyecto, se identifica la configuración de productos requeridos para completar el alcance del proyecto, para posteriormente desglosar la lista de actividades requeridas para lograr cada uno de los productos. ¿En qué orden deben realizarse las actividades identificadas?

Una de las técnicas más utilizadas en la dirección de proyectos es secuenciar la lista de actividades identificadas como necesarias para lograr los objetivos del proyecto, de forma tal que sea posible determinar la secuencia lógica en que deben realizarse cada una de las actividades del proyecto.

Al secuenciarse las actividades de forma correcta es posible determinar la ruta crítica del proyecto, identificar holguras y balancear las cargas de trabajo del equipo.

Actividades del cronograma

El PMBOK® identifica cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas entre las actividades que conforman un cronograma:

Final a Inicio: No es posible iniciar los esfuerzos de la actividad sucesora hasta que finalicen los esfuerzos de la actividad predecesora. El inicio de la actividad sucesora está supeditado a la finalización de la actividad predecesora.
Inicio a Inicio: No es posible iniciar los esfuerzos de la actividad sucesora hasta que inicien los esfuerzos de la actividad predecesora. El inicio de la actividad sucesora está supeditado al inicio de la actividad predecesora. No debe interpretarse como que ambas actividades deben iniciar al mismo tiempo, sino como que para iniciar la actividad sucesora al menos se requiere que haya iniciado la actividad predecesora.
Final a Final: No es posible finalizar los esfuerzos de la actividad sucesora hasta que finalicen los esfuerzos de la actividad predecesora. El fin de la actividad sucesora está supeditado a la finalización de la actividad predecesora. No debe interpretarse como que ambas actividades deben finalizar al mismo tiempo, sino como que para finalizar la actividad sucesora al menos se requiere que haya finalizado la actividad predecesora.
Inicio a Final: No es posible finalizar los esfuerzos de la actividad sucesora hasta que inicien los esfuerzos de la actividad predecesora. El fin de la actividad sucesora está supeditado al inicio de la actividad predecesora. Este tipo de relación es muy utilizada para ejercicios de programación en rutas no críticas.

 

Duda

¿En qué situaciones son útiles cada una de estas dependencias?

Recae en el juicio experto de cada director de proyecto la selección de las dependencias a utilizar al secuenciar su cronograma, cada una será útil en diversos contextos.

 

 

A continuación, algunos lineamientos para su uso:

Final a Inicio: Es la dependencia más utilizada, sugiere que la sucesora requiere que la predecesora haya sido completada. En este caso sería imposible iniciar con la construcción de las vigas sin haber concluido con el diseño de las vigas. Hay una relación lógica de fin a inicio.
Inicio a Inicio: Es una dependencia de uso frecuente, sugiere que el inicio de la sucesora requiere que se haya iniciado la predecesora. Además, una práctica usual es aplicar adelantos y retrasos para mejorar su versatilidad. Por ejemplo, sería imposible iniciar el registro de participantes de un congreso, sin que haya iniciado la campaña de promoción del evento.
Final a Final: Su uso no es tan frecuente, sin embargo, puede ser útil en diversos contextos. Al igual que la anterior se le pueden aplicar adelantos y retrasos para hacerla más versátil a las necesidades del director del proyecto. En este caso sería posible afirmar que las actividades de una regencia ambiental finalizan tan pronto finalicen las obras para las cuales era requerida la regencia ambiental.
Inicio a Final: Esta es posiblemente la relación más difícil de comprender, e incluso la menos utilizada en los cronogramas, sin embargo, puede resultar muy útil dependiendo de las necesidades del proyecto. Por ejemplo, un proyecto de desarrollo de software que requiere como uno sus productos módulos de capacitación para los usuarios final del programa desarrollado, y se ha identificado previamente que los módulos de capacitación no forman parte de la ruta crítica del proyecto porque pueden ser elaborados de forma muy rápida. En este caso se podría utilizar este dependencia para determinar a partir de la finalización estimada del desarrollo del software cual sería la fecha más conveniente para iniciar a desarrollar los módulos de capacitación, programando de atrás hacia adelante.

Bibliografía

A guide to the project management body of knowledge: (PMBOK® guide). (2013). Newtown Square, PA: PMI.

William Ernest

 

Por Ing. William Ernest Mondol, MAP, PMP

Facilitador del curso Técnicas y Herramientas para la AP I (Gestionando el Tiempo y el Costo del Proyecto), en el programa de Maestría en Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional.