El concepto de líneas base es de suma importancia en la dirección y gestión de proyectos, por lo cual un gerente de proyectos debe entenderlo y aplicarlo a plenitud si desea que sus proyectos sean exitosos.

Planificación

La probabilidad de realizar un proyecto exitoso se incrementa considerablemente mediante la planificación y el control. Quienes han participado en un proyecto saben que es virtualmente imposible realizarlo exitosamente si antes no se planifica, se ejecuta lo planificado y se controla que se ejecute lo planificado.

perdidoPretender ejecutar el proyecto sin un plan, sería difícil y desgastante ya que obligaría a estar continuamente improvisando. Sería como tratar de llegar hasta un lugar desconocido sin contar con un mapa. Aún con un plan, pretender ejecutarlo sin controlarlo nos obligaría a depender del azar para garantizar que el plan se sigue y que no surgen situaciones no previstas que obligan a ajustarlo. Sería como llevar el mapa guardado y no utilizarlo para saber si vamos bien o si estamos totalmente perdidos.

De lo anterior, se desprende la necesidad de contar con alguna guía que nos permita establecer nuestra ruta en el mapa y una vez establecida dicha ruta, determinar en cualquier momento nuestra ubicación, y si vamos por donde deberíamos o no. Surge así la necesidad de tener puntos de referencia que nos permitan una comparación para efectos de control.

Líneas base

Estos elementos comparativos se denominan en la dirección y gestión de proyectos como líneas base, elementos desarrollado durante la planificación que nos permiten establecer “la ruta” a seguir para realizar el proyecto y alcanzar sus objetivos. Una vez establecidas las líneas base nos permite determinar en cualquier momento si estamos siguiendo el plan o no y que tanto nos desviamos de este, y, por ende, que tanto nos alejamos del cumplimiento de las metas u objetivos del proyecto.

Debe anotarse en este punto que, para tener un proyecto exitoso, no basta exclusivamente con contar con líneas base. Aunque son un componente indispensable, es necesario saber detalladamente qué tenemos que hacer, cómo lo haremos, cuánto tardaremos, cuánto nos costará, qué recursos utilizaremos, cómo garantizaremos que la información fluya adecuadamente. Es, además, indispensable establecer cómo minimizaremos los efectos potenciales de las amenazas y cómo maximizaremos los efectos de las oportunidades, qué bienes o servicios será necesario adquirir, como gestionaremos a los distintos participantes en el proyecto, establecer cuáles serán los elementos que permitirán evaluar si el proyecto fue exitoso. Y, finalmente, integrar todos los esfuerzos y componentes para realizar el proyecto de la forma más eficiente.

Los aspectos mencionados corresponden a la gestión del alcance, tiempo, costos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, interesados, calidad e integración, áreas del conocimiento establecidas por el Project Management Institute (PMI) en su compendio de buenas prácticas para la administración de proyectos conocido como la Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

Alcance, tiempo y costoTres de estas áreas del conocimiento que son desarrolladas en este artículo, son posiblemente los aspectos más visibles en los proyectos: alcance, tiempo y costo. Estas áreas son complementadas por las otras áreas del conocimiento con la finalidad de gestionar exitosamente los proyectos.

Alcance

Según el PMI (2013), la administración del alcance incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente. La administración del alcance se complementa con la administración del tiempo, que incluye los procesos para garantizar que el proyecto sea finalizado a tiempo, y la administración del costo, que incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto se realice según el presupuesto aprobado.

Por ejemplo, supongamos que se nos asigna la dirección del proyecto de diseño, construcción y puesta en operación de una planta industrial. ¿Qué necesitamos para hacer el plan de este proyecto y mejorar nuestras probabilidades de tener un proyecto exitoso? En primera instancia es necesario determinar claramente qué es lo que tenemos que hacer, necesitamos establecer los requerimientos del proyecto, por ejemplo: el terreno donde se debe construir, dimensiones espaciales de la planta y sus componentes, cantidad de usuarios, flujos y relaciones entre los espacios, aspectos regulatorios internos y externos aplicables, servicios y sistemas requeridos, futuras ampliaciones, etc.

En adición a los requerimientos, es recomendable desarrollar un documento donde se establezca la descripción detallada del proyecto y en el cual se defina explícitamente lo que forma parte del proyecto, y lo que no forma parte de este. Por ejemplo, en nuestro caso el proyecto podría incluir la planta industrial con su zona de recepción de materia prima, área de proceso y almacenaje de productos terminados, circulaciones, patios de maniobra, calles de acceso, infraestructura de apoyo y caseta de vigilancia y control; mientras que el edificio administrativo y sus estacionamientos podrían estar excluidos del alcance para ser realizados en una fase futura.

Por otra parte, es necesario establecer en este documento los criterios de aceptación de los distintos componentes del proyecto y las restricciones existentes, por ejemplo: que el proyecto deberá estar concluido para una fecha específica, no podrá superar un cierto monto y deberá satisfacer plenamente los requerimientos funcionales de los usuarios de la planta industrial para lograr las metas estratégicas de la organización. Finalmente, resulta conveniente establecer los supuestos, es decir aspectos que se asumen como ciertos durante la planificación del proyecto pero que podrían no serlo y que deberán a futuro ser confirmados para evaluar su validez. La función principal de este documento, llamado Enunciado del Alcance del Proyecto (EAP), es establecer claramente y sin ambigüedades qué es lo que se realizará en el proyecto.

Estructura de Desglose de Trabjo

Una vez establecido lo que se realizará en el proyecto, para efectos de un mejor entendimiento, facilidad en la estimación y posteriormente en el control, es necesario subdividir los distintos componentes del proyecto en componentes más pequeños. Esto es realizado mediante una técnica conocida como descomposición, y queda plasmado en la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

EDTLa EDT es una representación gráfica del alcance del proyecto, es una estructura de árbol donde en cada nivel se subdivide el elemento del nivel superior en sus elementos componentes. La subdivisión se realiza hasta que se alcance el nivel de paquete de trabajo, es decir el nivel en el cual es posible planificar y controlar el elemento.

La función de la EDT es descomponer el proyecto en elementos suficientemente pequeños como para ser planificados y controlados; asimismo, establecer cuales componentes deben irse realizando para completar un entregable determinado y el proyecto como la suma de sus entregables. Debe notarse que la EDT no es una lista de actividades, más bien tiene una orientación a elementos tangibles a producir en el proyecto, conocidos como entregables, tal como se ha mencionado. Las actividades necesarias para realizar un paquete de trabajo de la EDT se establecen en otro proceso, tal como se explica más adelante.

Para nuestro ejemplo de la planta industrial, la EDT podría contar en sus niveles superiores con componentes tales como: Estudios Preliminares, Diseño, Construcción, Puesta en Operación, Gestión de Proyectos, etc. A su vez estos componentes podrían ser subdivididos aún más. Tomemos por ejemplo el componente Diseño, este podría subdividirse en Diseño Conceptual, Diseño Esquemático, Planos Constructivos y Especificaciones Técnicas. De esta forma se continuaría la descomposición hasta que se alcance un nivel en el cual los componentes puedan ser estimados en función de sus actividades correspondientes, es decir que se pueda establecer cuáles recursos y de qué tipo serán requeridos, cuánto tiempo se requerirá para realizarlos, cuál sería el costo asociado, etc.

Dado que los componentes en la EDT típicamente se describen en forma muy general, es necesario ampliar su descripción para que exista un entendimiento claro de lo que corresponde a cada componente, lo cual ayuda a que el resultado esperado corresponda exactamente con lo que se necesita. Este trabajo es realizado por medio del Diccionario de la EDT (DEDT). Algunos elementos que pueden incluirse en el DEDT son: descripción detallada del componente, código, responsable, hitos aplicables, actividades asociadas, criterios de aceptación, referencias técnicas, entre otros.

En el caso de la planta industrial, por ejemplo, el DEDT del componente Planos Constructivos podría establecer que se trata de planos arquitectónicos, estructurales, eléctricos, mecánicos y diagramas de instrumentación y proceso. Podría establecerse, adicionalmente, que se trata de cinco juegos impresos de planos pero que también deberá contarse con los archivos electrónicos del Modelo de Información de la Edificación (BIM) en un formato específico, que dichos planos deben cumplir con los requisitos de las entidades regulatorias para recibir los permisos constructivos y de operación, que el consultor líder será el responsable de su elaboración y control de versiones, y que deberán estar listos para un fecha específica, la cual se constituye en un hito, ya que los permisos constructivos dependen de dicho paquete de trabajo.

Los tres elementos mencionados en los párrafos anteriores, a saber: el EAP, la EDT y el DEDT conforman la Línea Base del Alcance del Proyecto (LBAP). La LBAP le permite al equipo, durante la planificación, definir cuál es el alcance del proyecto, durante la ejecución saber que es lo que debe realizarse y adicionalmente, permiten verificar y controlar que dicho alcance se este produciendo, tal como corresponde, para cumplir con los objetivos del proyecto, durante la ejecución.

Tiempo

Una vez definido el alcance del proyecto es necesario determinar su duración esperada; asimismo, comparar dicha duración esperada con la duración requerida y realizar los ajustes necesarios para cumplir con los objetivos de tiempo del proyecto. Estos objetivos pueden incluir el requerimiento de finalización para una fecha en particular o también pueden incluir requerimientos de cumplimiento de fechas intermedias, fechas que representarán hitos en el desarrollo del proyecto.

TiempoPara poder establecer la duración del proyecto es necesario tomar los paquetes de trabajo, ubicados en los niveles inferiores de la EDT, y subdividirlos aún más en las actividades necesarias para realizarlos. Una vez establecidas todas las actividades será necesario definir la secuencia en la cual serán realizadas. Dicha secuencia deberá considerar aspectos particulares de la secuencia que técnicamente tiene más sentido, por ejemplo: realizar el armado y colado de las fundaciones previo a la erección de las estructuras, considerar los tiempos necesarios para que el concreto adquiera la resistencia mínima necesaria para tomar sus cargas de trabajo, etc.

Una vez establecida la secuencia tenemos que determinar cuales serán los recursos que se requerirán para completar las actividades, se deberá considerar su disponibilidad, productividad y costo, aspecto que será ampliado más adelante. Seguidamente, con base en los recursos se deberá calcular la duración de las actividades considerando el rendimiento de los recursos y la magnitud de la tarea por realizar. Para finalizar, toda esta información se consolida en el cronograma del proyecto, donde se establece la secuencia en la cual serán realizadas las actividades, sus fechas de inicio, finalización y la duración del proyecto.

Cronograma de proyectos

Ejemplo de un cronograma de un proyecto

Se debe notar que estos pasos se desarrollan normalmente de forma iterativa hasta que sea posible cumplir con los requerimientos de tiempo del proyecto, los cuales quedan establecidos en el cronograma. Una vez que se cuenta con el cronograma que permite cumplir con los objetivos del proyecto y que es aprobado por los interesados, este se define como el Cronograma Línea Base (CLB). El CLB será el elemento comparativo para administrar el tiempo en el proyecto, asimismo, para determinar el progreso y desempeño e inclusive para realizar proyecciones de si un hito o la fecha planificada de finalización del proyecto, podrán ser alcanzadas, según lo que se había planificado.

Para el ejemplo de la planta industrial el CLB establecería las fechas de inicio y finalización de cada actividad, asimismo, los hitos temporales relevantes, por ejemplo: finalización de los planos constructivos, obtención de permisos de construcción, selección de contratistas principales, inicio de las obras constructivas, finalización de las obras constructivas, finalización de la puesta en marcha, entrada en operación de la planta industrial, entre otros.

Por otra parte, durante la ejecución, el CLB se utilizaría para evaluar el progreso del proyecto y establecer razonablemente mediante proyecciones si será posible cumplir los objetivos de tiempo del proyecto.

Costo

Como se mencionó, cuando se establecen los recursos necesarios para desarrollar las actividades, se establece el costo de los mismos. Adicionalmente, se deben calcular todos los costos necesarios para realizar cada una de las actividades necesarias para crear los paquetes de trabajo incluyendo los costos de recursos humanos, materiales, equipos, etc. Seguidamente los costos de los paquetes de trabajo son agregados para determinar el costo total del proyecto, estos costos deben incluir costos directos y costos indirectos y cualquier costo necesario para completar todo el alcance del proyecto.

curva S

Ejemplo de una Curva S

Finalmente, los costos aprobados por unidad de tiempo, en concordancia con el CLB, son sumados para obtener el costo total del proyecto con lo cual se obtiene el Presupuesto Línea Base (PLB). El PLB se calcula de forma acumulada en el tiempo y se puede representar de forma gráfica obteniendo generalmente una forma característica muy similar a la letra ese, por lo cual se le conoce comúnmente con el nombre de la “curva S”.

En el ejemplo que hemos venido desarrollando, el PLB nos permitiría saber de antemano cuales serían los gastos mensuales programados para el proyecto, los cuales pueden cotejarse con la disponibilidad de flujo de caja, asimismo, durante la ejecución nos permitirán determinar si estamos gastando más, menos o exactamente lo planificado para el nivel de avance o progreso que presentan las actividades del proyecto, y de esta forma evaluar si las metas en términos de costo del proyecto podrán ser alcanzadas.

Nótese que en adición a los usos descritos hasta ahora para las líneas base, estas son un elemento indispensable para la administración de los cambios en el proyecto, ya que cuando se aprueben cambios al plan del proyecto, estos deberán verse reflejados en las correspondientes líneas base.

Calidad

Otro elemento que debe planearse y establecerse claramente corresponde a los requisitos de calidad del proyecto, los cuales, según el PMI (2013), incluyen las políticas, objetivos y responsabilidades necesarios para garantizar que el proyecto cumpla con los objetivos para los cuales fue iniciado. Es necesario establecer que normas, patrones, especificaciones y procedimientos deberán cumplirse para garantizar los objetivos de calidad. Obsérvese que la gestión de la calidad aplica tanto para los productos del proyecto como para la dirección y gestión del mismo.

Para nuestro ejemplo, las métricas de calidad, es decir, definiciones operacionales que describen específicamente un atributo de los productos o del proyecto y como este atributo será medido, podrán incluir desde aspectos como resistencia de materiales como concreto y acero, hasta requerimientos de acabados, planicidad de pisos, nivelación, espesor de capas de pintura, o requerimientos de desempeño, por ejemplo cantidad de luz por unidad de área a una cierta altura o rango de temperatura aceptable, y requerimientos de administración de proyectos, como porcentaje máximo aceptable de desviación en el cronograma o presupuesto.

Cómo se puede notar de lo expuesto, las líneas base aunadas a las métricas de calidad y complementadas por elementos de todas las áreas del conocimiento, son la fundación sobre la cual se erige el plan de proyecto. Estas líneas base se convertirán en la esencia del mapa de ruta que le permitirá al gerente de proyecto desarrollar un plan completo, razonable y realizable para garantizar el éxito del proyecto. Posteriormente, durante la ejecución del proyecto las líneas base serán utilizadas como guía y para evaluar el grado en el cual se está siguiendo el plan e implícitamente que tan cerca o lejos nos encontramos de nuestra meta de desarrollar un proyecto exitoso.

 

Por Ing. Carlos Brenes Mena, MAP, PMP

Facilitador del Seminario de Graduación en el Programa de Maestría en Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional.