Lorena Alpízar, MAP, Planificadora económica y social

Consultora

Profesora Global School of Project Management

La visibilización del rol de los interesados en la gestión de proyectos, desde una óptica específica y a la vez más amplia y elaborada, fue un proceso que vino gestándose en la última década y que el PMI puso en evidencia en la edición quinta de la Guía del PMBOK (PMI, 2013).  Según se desprende de su apéndice X1, se consideraron tres razones para hacer este cambio:

  • Eliminar la confusión existente entre los procesos de distribuir información y reportar desempeño, así como cierta redundancia de los mismos con los procesos de controlar alcance, tiempo y cronograma.
  • Dar mayor foco a la Planificación de las Comunicaciones basada en la identificación de necesidades de comunicación, la recolección y distribución de información, así como el monitoreo de las comunicaciones para asegurar la eficiencia.
  • Expandir el conocimiento y describir en detalle las actividades realizadas para gestionar las necesidades de los interesados. La descripción no se limita a la identificación y gestión de las necesidades (como en la cuarta edición) sino que, además, se describe cómo mantener un diálogo continuo con los interesados, gestionar los asuntos (issues) y asegurar el grado de participación necesario en el proyecto.

Según se indica en la Guía del PMBOK (PMI, 2013), los principales beneficios de esta área se fundamentaron en:

  • El énfasis radica no solamente en gestionar las expectativas de los grupos de interesados, sino también en asegurar su participación en decisiones clave y actividades, para el éxito del proyecto.
  • El PMI es consecuente con recientes investigaciones que indican que la Gestión de los interesados es un área clave para el éxito del proyecto.
  • Se da una mejora en la consistencia entre la Guía del PMBOK y los estándares para la Gestión de Programas del PMI.
  • Se alinea con la ISO 21500, estándar que da una mayor importancia a la Gestión de los Interesados.
  • Permite que la Gestión de Comunicaciones ahora esté enfocada en su verdadero propósito, las comunicaciones del proyecto y no la gestión de expectativas de los interesados.

Ahora bien, ¿la incorporación de los interesados resulta ser una práctica común en la gestión ordinaria de proyectos?, ¿o existen barreras tecnocráticas e idiosincráticas, entre otras, que podrían limitar la concreción de las expectativas generadas sobre esta área del conocimiento en la gestión de proyectos? Para contestar a estas interrogantes puede darse un vistazo a algunos importantes proyectos que, en Costa Rica, en los últimos años, se han visto afectados por una gestión “inadecuada” de sus interesados:

Iniciamos este recorrido recordando el proyecto “Crucitas”: ubicado en la frontera entre Costa Rica y Nicaragua, que comprendía fundamentalmente la excavación de una mina de oro a cielo abierto a menos de diez kilómetros del Río San Juan. Los dueños del proyecto, la empresa Infinito Gold, Inc., esperaban explotar un millón de onzas de oro de un tajo a cielo abierto de 85 metros de profundidad. Este proyecto comprendía varias concesiones de exploración en el cantón de San Carlos, donde se habían ubicado, al menos, dos concentraciones de oro: una en las cercanías de la comunidad de Crucitas y otra en Conchudita (Observatorio de Conflictos Mineros de América Latina, 2008). En esta oportunidad los “gestores del proyecto” no dimensionaron acertadamente el poder e influencia  que, tanto el sector de “ambientalistas” como el de académicos, podrían llegar a tener en el desenlace del caso.  Después de dos años de exponer en foros y medios de comunicación sus argumentos sobre las irregularidades alrededor del proyecto minero en Las Crucitas, ambientalistas y académicos recibieron la razón por parte del Tribunal Contencioso Administrativo, “el 24 de noviembre, este tribunal integrado por los jueces David Fallas, Eduardo González, y la jueza Grace Loaiza, decidió anular la concesión minera, la viabilidad ambiental y el decreto de “conveniencia nacional” otorgados a la empresa Industrias Infinito S.A.” (Universidad de Costa Rica (UCR), 2009).

Otro caso más reciente fue la anulación, por parte del Gobierno de la República, del contrato para la construcción de la vía San José – San Ramón a la empresa OAS, proceso que incluso conllevó a que el gobierno  “pagara $28.5 millones a la empresa OAS en marzo del 2014, para finiquitar el contrato de concesión, luego de las protestas ciudadanas que se opusieron al costo total de la obra” (La Nación, 2015). En este caso, el Gobierno debió asumir, como proyecto país, la iniciativa para la construcción de la carretera a San Ramón elaborado por el Foro de Occidente, y enviar a la Asamblea Legislativa el proyecto de ley 18.887 que plantea hacer un fideicomiso financiado por los bancos del Estado para generar los $473 millones que podría costar la obra, aunque este no sería el costo total pues no incluye expropiaciones. (La Nación, 2014). En este caso, la ciudadanía activa y organizada de la región de “occidente” incluso asumió roles propios de la gestión pública, y acciones que no le están dadas tradicionalmente a la sociedad civil, demostrando el poder e influencia, además de interés en involucrarse activamente y no dejar todo en manos del gobierno. Los gestores de este proyecto, desde el gobierno, fueron tomados por sorpresa sobre el poderío asumido por esta ciudadanía activa y no lograron reaccionar a tiempo para su debido involucramiento en la versión inicial del proyecto, en la cual figuraba la empresa brasileña OAS.

Un caso más reciente es el fallido proyecto para la construcción de “La Refinería” con la participación de una empresa china. Desde el inicio, pareciera que el proyecto no se esgrimió de acuerdo con los procesos ordinarios, por lo que tampoco se dilucidó la participación de algunos sectores de poder político y de denuncia a nivel nacional. Así, en la relación contractual con la empresa petrolera estatal china –Corporación Nacional de Petróleo de China (CNPC) y subsidiarias– y la batería de compromisos adquiridos, no se derivó una licitación en la cual el país asiático compitiera con las mejores condiciones en cuanto a calidad, costo y financiamiento.  Se trató de una selección de naturaleza política, tomada en el ámbito de la diplomacia, entre políticos. Entonces, se alegó que como el negocio era entre empresas estatales (Recope y CNPC) cabían las excepciones a los procedimientos normales de la legislación sobre contratación pública (artículo 2, Ley de Contratación Administrativa) (La Nación, 2015). Esto impidió explorar si la relación con la CNPC era la mejor para nuestro país. En este caso, se consideró que se había irrespetado a Costa Rica, y que incluso la ciudadanía es la que había financiado los procesos previos al desenlace del asunto. En síntesis, fueron actores políticos y nuevamente la ciudadanía la que asumió la voz cantante, poniendo en evidencia serios yerros del proyecto cuyos gestores, desde el gobierno, a la fecha de esta convulsa situación, no parecían tener claro cuánto poder tenían los opositores del proyecto como para lograr su freno.

Esta sucinta presentación de datos de algunos de los últimos proyectos fallidos importantes en nuestro país permite evidenciar con claridad el poder e influencia que pueden tener distintos “stakeholders” en las diversas fases de un proyecto, e incluso en algunos en los que no se vislumbraba una participación activa de la sociedad civil, que raramente es bien  “mapeada” al momento de la identificación de interesados y la cual es objeto de los “peores” mecanismos para gestionar su participación. ¿Por qué se afirma esta última apreciación? Porque los mecanismos tradicionales para gestionar la participación de la sociedad civil en proyectos importantes la sitúan como una porción de beneficiarios, la cual, en la mayoría de los casos, es resarcida con asistencialismo puro, generando procesos de clientelismo y ocultando las verdaderas y posibles capacidades de ejercer poder e influencia sobre los proyectos.

Puede entonces decirse que a las barreras tecnocráticas e idiosincráticas se suman las de naturaleza política y las estructurales, como obstáculos para la adecuada gestión de involucrados en los proyectos en nuestro país, principalmente los de obra pública.

 Como conclusión se puede decir “al buen entendedor pocas palabras”: estos casos, sucedidos en nuestro país, no pueden ni deben pasar desapercibidos por los Directores de Proyectos, independientemente del tamaño y envergadura del proyecto.

El país muestra serias limitaciones para gestionar “macro proyectos”, sobre todo de construcción de infraestructura.  El costo y la poca efectividad que se presenta en el uso de los recursos, muchas veces provenientes de préstamos con organismos financieros internacionales, es elevada con respecto a los procesos “normales” de ejecución que deberían darse en sus costos. Mas, sin embargo, no se ha determinado con precisión cuánto realmente es lo que cuesta no gestionar adecuadamente a los interesados de los distintos proyectos. El éxito o fracaso está en las expectativas, tanto de patrocinadores, como de interesados y del propio equipo de proyecto, de ahí la importancia de gestionarlas oportuna y acertadamente.