Ing. Mónica Cascante, MAP
Consultora
Profesora Global School of Project Management
Muchos años antes de que Daniel Goleman editara su conocido best seller La Inteligencia Emocional y lo publicara en 1995, tuvo una experiencia que le acompañó por casi veinte años antes de establecer su planteamiento teórico. Se encontraba en la ciudad de Nueva York, en una húmeda tarde de verano, de las que -según sus propias palabras- “hacen que la gente esté de mal humor”. Tomó el autobús para dirigirse a Madison Avenue y fue recibido por el ameno saludo del conductor, un gesto que llamaba la atención de los pasajeros, pero que en pocos casos recibía una respuesta diferente al silencio. (Goleman, 2010).
Lo que sorprendió a Goleman aquella calurosa tarde de agosto fue el cambio que se gestó a medida que el autobús subía por la calle. Una transformación “casi mágica” en opinión del autor. El chofer, en este caso, fue el mago. Un monólogo animado y ágil sobre el escenario que recorrían, la noticia de una excelente oferta en la tienda de la esquina, información sobre la interesante exposición en el museo, o un breve comentario sobre la nueva película de moda fueron parte del hechizo, aunque había más. Su despliegue de buen humor se volvió contagioso y permeó positivamente en aquellos que tomaron ese viaje aquella tarde. Goleman describe su vivencia de la siguiente manera: “cuando los pasajeros bajaban del autobús, lo hacían despojados del caparazón de mal humor con el que habían subido; y cuando el conductor gritaba un ¡hasta pronto, que tenga un buen día!, cada uno respondía con una sonrisa” (Goleman, 2010). Sintetizando, Goleman quedó muy impactado por la capacidad del chofer para contagiar a otros y movilizar sus emociones.
En la época en que aconteció esta anécdota, Goleman acababa de obtener su doctorado en psicología, pero era muy poco lo que, en aquellos tiempos, esa ciencia sabía acerca de los mecanismos de la emoción (Goleman, 2010). En la primera mitad del siglo pasado, Edward L. Thorndike (1937) usó el término inteligencia social para describir la habilidad de comprender y motivar a otras personas, y David Wechsler (1940) sostuvo que existían factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente y defendió que los test de inteligencia no estarían completos hasta que fuera posible describir o considerar adecuadamente esos factores.
Los trabajos de Thorndike y Wechsler pasaron desapercibidos hasta el año 1983, cuando Howard Gardner publicó un influyente libro denominado Frames of Mind, en el cual refutaba el punto de vista de que el coeficiente intelectual (CI) era la única inteligencia que definía el potencial de éxito en la vida y planteó, en adición a las dos inteligencias tradicionales (la lógico-matemática y la verbal), otros cinco tipos: espacial, musical, kinestésica, intrapersonal e interpersonal (Gardner, 1983). En esos años (e incluso antes) otros autores también hicieron uso del término inteligencia emocional y desarrollaron sus propias ideas, teorías y modelos. A Wayne Payne (1985) se le atribuye el uso del término por primera vez como parte de su tesis doctoral. Beldoch (1964) y Leuner (1966) ya habían hecho uso del concepto hacia mediados del siglo pasado. Greenspan (1989) y Salovey y Mayer (1989) también propusieron modelos de inteligencia emocional. Sin embargo, fue hasta el año 1995 con la obra de Daniel Goleman, que el término se popularizó y se empezó a utilizar en diversos ámbitos, artículos de psicología, pruebas de evaluación y tests, programas educativos, formación para empresas, coaching empresarial y personal, libros, entre otros.
Una de las vertientes que más interés ha generado dentro del ámbito organizacional es entender cómo las competencias de IE pueden contribuir al éxito de las personas que asumen roles de liderazgo. Y la preocupación y atención que genera esta perspectiva es válida. Hoy, más que nunca, los líderes enfrentan retos de alta complejidad entre los que se puede citar: un entorno volátil y cambiante, demandas continuas para innovar y re-inventar, objetivos desafiantes y situaciones inéditas por solventar, el ingreso de las nuevas generaciones (con sus nuevas expectativas) al entorno laboral, el crecimiento exponencial de las nuevas tecnologías y clientes cada vez más sofisticados y exigentes. Estos desafíos actuales exigen más del líder y de sus capacidades para inspirar, motivar, guiar y alcanzar resultados en ambientes diversos, multidisciplinarios y multiculturales.
Pero, ¿qué se entiende por inteligencia emocional y cómo vincularla con el liderazgo?
Gardner (1983) define dos tipos de inteligencia: la interpersonal y la intrapersonal. De acuerdo con su planteamiento, la interpersonal se refiere a las “capacidades para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás”. Por otro lado, la intrapersonal es “el acceso los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a otros para guiar la conducta”. A partir de lo anterior, es posible acotar el concepto en dos vertientes, una de capacidades asociadas con el autoconocimiento y la gestión de las propias emociones; otra con las capacidades para lograr conectar con los otros de una forma eficaz y tener un impacto movilizador en ellos. En línea con lo anterior, Mayer y Salovey (1989) definieron el término IE como “una habilidad para percibir, asimilar, comprender y regular las propias emociones y las de los demás, promoviendo un crecimiento emocional e intelectual”.
En cuanto a Goleman, el autor más connotado en relación con el tema, definió la inteligencia emocional como un conjunto de competencias que pueden desarrollarse y fortalecerse, divididas en cuatro grupos: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones (Goleman, 2003). Este autor, en su obra el Líder Resonante Crea Más (que desarrolla en conjunto con Richard Boyatzis y Annie McKee), acuña el concepto de líder resonante como aquella figura que puede expresar sinceramente sus propios valores, conectar con sus interlocutores desde una posición de transparencia, y transformar positivamente los estados de ánimo de su equipo transmitiendo entusiasmo y optimismo. De acuerdo con los autores, los líderes emocionalmente inteligentes logran mayor resonancia, inyectando en sus equipos una sensación de bienestar que les lleva a “compartir ideas, a aprender unos de otros, asumir decisiones grupales y, permitir, en suma, que las cosas funciones” (Goleman, Byatzis y McKee, 2003). En otras palabras, los líderes emocionalmente inteligentes son líderes mucho más resonantes.
Antes se mencionaban solamente algunos de los nuevos retos del liderazgo en las organizaciones. A ellos hay que sumar los nuevos paradigmas en la gestión del talento en las empresas. De acuerdo con el planteamiento de Javier Fernández Aguado (2002), a inicios del siglo pasado (hacia 1920) el esquema de trabajo empleado era el de Dirección por Instrucción (estructura vertical), donde lo que privaba era el acatamiento a las indicaciones del jefe. Sin embargo, la evolución de los mercados, la cambiante economía, la proliferación de la competencia y el poder que concentra hoy día la figura del cliente, han cambiado para siempre las estructuras de gestión del capital humano. Hacia 1960, se inició un proceso de transición hacia la Dirección por Objetivos (estructura orgánica), donde el énfasis no es la tarea en sí, sino el resultado. Esto requirió de líderes mucho más orientados a la planificación y el control de la ejecución desde la perspectiva del logro, dando más de espacio al aporte del talento individual en la consecución de las metas. A partir del año 2000, se empieza a gestar una nueva evolución, esta vez hacia una Dirección por Valores y Hábitos (estructuras flexibles). Esto como respuesta a la necesidad de inyectar creatividad en los procesos y los servicios que se ofrecen a un cliente cada vez más exigente y demandante, y al requerimiento de contar con organizaciones capaces de manejar la complejidad del entorno actual. Para responder a este paradigma, la función del tradicional jefe del siglo pasado es insuficiente. De acuerdo con Fernández Aguado (2002), es necesario que los jefes evolucionen a líderes facilitadores que tengan la capacidad de ilusionar, encauzar y cohesionar equipos de trabajo. Es claro que lo anterior no se logra dando órdenes (dirección por instrucción) o sólo estableciendo planes de trabajo (dirección por objetivos), sino conectando con las personas desde sus más íntimas motivaciones y expectativas. Es decir, siendo resonante.
Esto nos lleva a una nueva interrogante. ¿Cómo puede un líder potenciar su resonancia?
Al respecto, podríamos escribir muchas páginas. De hecho, autores como Goleman y otros especialistas lo han hecho y siguen agregando, con frecuencia, nuevos estudios, hallazgos y bibliografía en relación con el tema. Por tanto, en primera instancia hemos de decir que fortalecer la resonancia de nuestro liderazgo va más allá de leer un artículo, un libro o de tomar un curso. Es un camino de vida que impacta no sólo nuestro ámbito laboral, sino también el personal. Es un proceso de autoconocimiento que luego se proyecta al entorno. Esa es la única vía posible para desarrollar y potenciar el grupo de competencias que propone la IE. En segunda instancia, vale acotar que, para efectos del presente artículo, nos centraremos en un concepto muy interesante que acuñan Boyatzis, McKee y Johnston (2008) y que denominan Liderazgo Emocional.
“Casi todo el mundo entiende cómo debe ser un líder. Saben lo que implica serlo: escrutar la situación, construir una estrategia, organizar, ejecutar y gestionar los recursos para hacer la tarea. Pero no son tantos los que entienden cómo dirigir; cómo movilizar la energía de la gente (…); cómo inspirar y motivar mediante la esperanza, la visión, el sentido y el propósito; cómo aumentar la productividad dando cauce al talento, la creatividad y la flexibilidad (…); cómo construir una cultura resonante” (Boyatzis, McKee y Johnston, 2008). Este planteamiento de los autores lo he corroborado una y otra vez a lo largo de mis cursos de Destrezas Gerenciales, Desarrollo de Equipos y Gestión de los Recursos Humanos. Todos entienden qué implica el rol. Incluso me atrevo a decir que todos tienen una clara idea de cómo un líder debe dirigir a su equipo; todos son capaces de completar listados muy completos y atinados de las características deseables de un líder. Pero, también, todos llegan a la conclusión de que ejercer el liderazgo no es tan simple como hacer una lista de comportamientos.
El liderazgo emocional, como decía anteriormente, debe desarrollarse y construirse partiendo de un proceso de autoconocimiento e introspección, para luego proyectarnos hacia otros (nuestra familia, equipo de trabajo, colegas, grupos comunitarios y sociales, etc.). En el inicio de este proceso, es recomendable revisar algunos mitos y verdades en relación con el liderazgo. Boyatzis, McKee y Johnston (2008) hacen un planteamiento muy interesante al respecto, que vale la pena considerar en el camino hacia el liderazgo emocional.
El primer mito es que para ejercer liderazgo basta con ser listo. Si bien el conocimiento del líder, en relación con su ámbito profesional, la industria en la que labora y cualquier otra información técnica de valor es relevante, no lo es todo. Es la base. Sin embargo, es la habilitación de las competencias de la inteligencia emocional y social lo que potenciará su capacidad de conectar con los otros, inspirar y motivar para mantener resultados sostenibles y de largo plazo. Para superar este mito, los autores proponen el autoconocimiento de las emociones, a través de ejercicios donde aprendemos a sentir el cuerpo, el lugar físico en el que la emoción se aloja. También podemos recurrir a nombrar las emociones, a identificar sus causas y las reacciones que provocan en nosotros; incluso a cuestionar a la emoción y preguntarle: ¿para qué estás aquí? ¿qué me quieres decir? ¿qué puedo aprender de ti? Se trata de un proceso de conexión con nosotros mismos, de auto-observación continua y permanente y de auto-descubrimiento. Inténtelo. Se sorprenderá de todas las cosas que aún no conoce de usted mismo. Cuando aprenda a identificar sus emociones, estará en capacidad de evaluar las reacciones que provocan en usted y de observar (de forma mucho más objetiva) los impactos que generan en otros y los comportamientos que usted moviliza en ellos y en su entorno.
El segundo mito plantea que el estado de ánimo no importa. Nada más alejado de la verdad. Por años nos han dicho que debemos separar vida personal de vida laboral, que debemos dejar los sentimientos de lado cuando se trata de negocios o de decisiones. En otras palabras, que debemos separar al ejecutivo, al líder y al trabajador del ser humano. Pero la realidad es que, aún cuando “las emociones no desempeñan ningún papel en el trabajo (…), son parte natural y constante de la experiencia humana. Nos engañamos si creemos que podemos prescindir de ellas”. (Boyatzis, McKee y Johnston, 2008). En efecto, la emoción del líder (sea cual sea) permea en el equipo y puede ejercer influencia en favor o en contra de los resultados que se están persiguiendo. Para ir más allá del mito, los autores plantean como relevante superar las limitaciones de la jerarquía. Esto es, todas las personas del equipo deben tratarse con respeto entre sí y ver al ser humano, más allá del cargo o rol que ejercen. También es necesario ser consistentes en relación con los principios que mueven nuestras decisiones, así podremos explicarlas de forma transparente, ecuánime y clara, movilizando el compromiso, no desde una posición de poder, sino desde una de influencia. Finalmente, agregan que no sólo se trata de amabilidad, sino de transmitir optimismo y abordar las dificultades con una actitud positiva.
El tercer y último mito es que los grandes líderes se crecen con la presión constante. Cada vez más, se observa que muchos líderes logran ser efectivos por ciclos muy cortos, cuando las condiciones de exigencia y las demandas son permanentes a niveles excesivos. Esta situación provoca un desgaste en la persona, y agotamiento metal y físico, que mina sus capacidades emocionales y que termina creando una disonancia con el equipo, perdiéndose la conexión y la resonancia para lograr los resultados. Todos terminan exhaustos, desanimados y desmotivados y, de esta forma, es muy difícil sacar las tareas exitosamente y con buen clima. Para ser un líder emocional y resonante, es indispensable entrar en ciclos de renovación. No significa que haya que estar tomando vacaciones cada mes, pero sí es necesario encontrar espacios para la reflexión y la reconexión con nosotros mismos. Haga ejercicio, aliméntese bien, cumpla sus horas de sueño, descanse los fines de semana, practique meditación, dedique tiempo a su pasatiempo favorito, disfrute de actividades con su familia, o participe en proyectos y acciones de responsabilidad social. En general, viva experiencias que despierten en usted compasión y esperanza. Ello le ayudará a contrarrestar el daño físico y metal que causa el estrés sostenido.
Si se analiza con detenimiento cada uno de estos mitos, nos damos cuenta de que las acciones para superarlos y potenciar nuestro liderazgo emocional están realmente en nuestras manos. Cada uno de nosotros es quien decide si emprende o no este apasionante viaje que nos llevará por caminos insospechados y hacia experiencias gratificantes. Si nos esforzamos y nos dedicamos, de forma consistente, a aplicar acciones que nos ayuden a superar las barreras representadas en cada mito, veremos resultados muy alentadores, tal y como le ocurrió a una de mis estudiantes, quien recientemente me compartió un motivador testimonio. Ella es una persona que tiene a cargo un grupo de profesionales, a los que dirige a través de diversos proyectos, muchas veces bajo condiciones de presión, en horarios extendidos y con metas ambiciosas. En su trabajo final de curso (que consistía en un pequeño plan de desarrollo de competencias de liderazgo) ella tuvo que plasmar una serie de acciones individuales y con su equipo, cuyo fin era potenciar resultados a través de un liderazgo más resonante. Hace poco, se me acercó y me contó que estaba muy emocionada. Los resultados de desempeño de su equipo habían mejorado significativamente, pero lo que mayor gusto le generaba era ver que el equipo desarrollaba su trabajo de forma mucho más armoniosa y con mucho mejor ánimo. Además de compartir conmigo su historia de éxito, concluyó: “y lo único que tuve que hacer fue cambiar yo”. Así que le propongo un reto final, ¿qué está esperando para aprender más sobre usted mismo, sobre sus emociones?, ¿qué está esperando para ver de lo que es capaz de construir con su equipo cuando despliegue el potencial de su liderazgo emocional?
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